E-Book, Deutsch, 371 Seiten, eBook
Bauer / Raffée / Stokburger Marketing Performance
2006
ISBN: 978-3-8349-0664-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Messen - Analysieren - Optimieren
E-Book, Deutsch, 371 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-0664-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Autoren entwickeln mit der Marketing Performance Chain (MPC) ein Konzept, das es erlaubt, die ökonomischen Erfolgswirkungen von Marketingmaßnahmen zu analysieren. Die MPC veranschaulicht kausale Zusammenhänge zwischen verschiedenen Messgrößen und Konzepten, die im Marketing Anwendung finden. Dabei werden Ansätze aus Marketing, Finanzierung und Controlling vereint und deren konsequente Umsetzung im Marketingmanagement behandelt. Best Practice-Beispiele von Unternehmen veranschaulichen die Vorgehensweise beispielhaft.
Univ.-Prof. Dr. Hans H. Bauer ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Marketing II an der Universität Mannheim.
Gregor Stokburger ist Management Consultant bei der Customer Impact Group GmbH.
Univ.-Prof. Dr. Maik Hammerschmidt ist Inhaber der Professur für Marketing und Innovationsmanagement an der Georg-August-Universität Göttingen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Einführung: Performance Management und Measurement im Marketing;16
3.1;Marketing messbar machen Der Paradigmenwechsel im Marketingmanagement;16
3.2;Ziele und Funktionen des Marketing Performance Measurement;19
3.3;Die Bedeutung des Marketing für den Firmenwert - Die Marketing Performance Chain;25
3.4;Die Phasen der Marketing Performance Chain;28
3.5;Aufbau des vorliegenden Buches;40
4;Wertorientiertes Kundenmanagement;44
4.1;Ziele des Kundenmanagement;44
4.2;Kundenwertkonzept;45
4.3;Strategien des Kundenmanagement;55
4.4;Maßnahmen des Kundenmanagement;59
5;Wertorientiertes Markenmanagement;63
5.1;Ziele des Markenmanagement;63
5.2;Markenwert-Konzept;64
5.3;Markenstärke-Treiber als Ansatzpunkte des Markenmanagements;67
5.4;Instrumente des Markenmanagement;74
6;Unternehmenswert-Management;82
6.1;Unternehmenswert-Konzept;82
6.2;Value-based Management;87
6.3;Strategien zur Steigerung des Unternehmenswertes;89
7;Wirkungen auf Kunden;100
7.1;Kundennutzen (Customer Value);105
7.2;Einstellung, Image;114
7.3;Kundenzufriedenheit;118
7.4;Vertrauen, Commitment, Kundenloyalität;121
7.5;Kundenbindung;126
7.6;Ist die Wirkungskette ein —Perpetuum Mobile“ für die Rendite?;131
8;Wirkungen auf Absatzmarkt;133
8.1;Wirkungen von Marketingmaßnahmen auf Markterfolgsgrößen;133
8.2;Heuristische Methoden;135
8.3;Marktreaktions-Modelle;136
9;Wirkungen auf Finanzmarkt;146
9.1;Notwendigkeit der Messung des Financial Impact von Marketingaktivitäten;146
9.2;Der Zusammenhang zwischen Kundenwert und Börsenbewertung;148
9.3;Die Auswirkungen von Werbung auf die Aktienkursperformance;159
10;Messung des Kundenwerts;163
10.1;Überblick über Ansätze der Kundenbewertung;163
10.2;Monetäre Ansätze der Kundenwertmessung;164
10.3;Nicht-monetäre Ansätze der Kundenwertmessung;176
10.4;Fallbeispiel zur Messung des Kundenwertes;180
11;Messung des Markenwerts;184
11.1;Anlässe und Gründe der Markenbewertung;184
11.2;Ansätze zur Messung des Markenwertes;189
11.3;Zusammenfassende Würdigung der dargestellten Ansätze;214
12;Messung des Unternehmenswertes;219
12.1;Ansatz zur Messung des Shareholder Value;219
12.2;Schwächen des Shareholder Value- Konzeptes;223
12.3;Marktbasierte Assets als Bestandteile zur Steigerung des Unternehmenswertes;225
13;Benchmarking als Instrument eines wettbewerbsorientierten Performance Management;229
13.1;Ziele und Funktionen des Benchmarking;229
13.2;Systematisierung des Benchmarking und Arten von Benchmarks;233
13.3;Prozessmodell des Benchmarking;237
14;Ausgewählte Instrumente zur Steuerung der Marketingeffektivität;242
14.1;Das Marketing-Audit als Ansatz zur Effektivitätsbewertung;242
14.2;Audit der Prämissen, Ziele und Strategien;244
14.3;Audit der Marketing-Organisation;247
14.4;Audit der Marketinginstrumente;248
14.5;Beurteilung der Ansätze zur Steuerung der Marketingeffektivität;254
15;Ausgewählte Instrumente zur Steuerung der Marketingeffizienz;256
15.1;Marketingeffizienz als Dimension der Marketing Performance;256
15.2;Traditionelle Verfahren der Effizienzmessung im Marketing;262
15.3;Data Envelopment Analysis (DEA) als modernes Instrument zur Effizienzmessung im Marketing;266
16;Vertriebseffizienzanalyse;285
16.1;Analyseobjekt und Datengrundlage;285
16.2;Analyse auf Gesamtebene;287
16.3;Analyse auf Teamebene;291
16.4;Analyse auf Einflussfaktorebene — DEA- Matrix;297
17;Werbeeffizienzanalyse;300
17.1;Analyseobjekt und Datengrundlage;300
17.2;Analyse auf Gesamtebene;306
17.3;Analyse auf Banner-Ebene;311
18;Kundenbewertung;319
18.1;Ausgangssituation;319
18.2;Aufgaben im Projekt;320
18.3;Die Modellentwicklungs-Phasen;322
18.4;Modellanwendung in der Marketingpraxis;331
18.5;Zusammenfassung;331
19;Ausblick;332
20;Literaturverzeichnis;336
21;Stichwortverzeichnis;364
Marketing Performance Management Wertorientiertes Kunden-, Marken- und Unternehmensmanagement Wirkungen der Marketingaktivitäten Wirkungen auf Kunden, Absatzmarkt und Finanzmarkt Marketing Performance Measurement Messung des Kunden-, Marken und Unternehmenswertes Ausgewählte Instrumente des Performance Management Benchmarking Instrumente zur Steuerung der Marketingeffektivität und -effizienz Case Studies und Best Practices Vertriebs- und Werbeeffizienzanalyse Kundenbewertung
11 Benchmarking als Instrument eines wettbewerbsorientierten Performance Management (S. 237-238)
11.1 Ziele und Funktionen des Benchmarking
Der Begriff „Benchmark" wird in der heutigen Zeit in vielen Gesellschaftsbereichen selbstverständlich verwendet. Benchmarks dienen als Vergleichsmaßstäbe für be stimmte Sachverhalte und beschreiben den Bezugspunkt, auf dessen Basis die eigene Leistung verglichen und verbessert werden soll. Das menschliche Bestreben nach überlegener Leistung hat zu einer Vielzahl an Richtwerten in allen möglichen Lebens lagen geführt. Beispielsweise orientieren sich Profisportler an Weltrekorden, beim Kauf eines Produktes fällen die Konsumenten ein Preisurteil auf Basis ihres Referenz preises und die Performance einer Aktie wird relativ zu einem bestimmten Index be wertet.
Richtwerte sind somit essenziell, wenn es darum geht, Anreize für eine Leis Auch im Performance Management von Unternehmen stellt Benchmarking inzwi schen ein fundamentales Instrument dar. Auch Unternehmen orientieren sich an der Leistung anderer Unternehmen. Gerade durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck bezüglich der Faktoren Qualität, Kosten und Zeit wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich an den Bestleistungen und nicht nur am bisher erreichten oder erwarte ten Leistungsniveau zu orientieren. Die Unternehmen sind mit zunehmend komplexe ren und dynamischeren Umweltbedingungen konfrontiert.
Hier spielt gerade der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle. Kurze Produktlebenszyklen lassen beispielsweise keinen Raum für zeitintensive Forschung. Unternehmen können sich kostspielige Fehlentwicklungen nicht mehr leisten, da dies vom Kapitalmarkt und von sonstigen Anspruchsgruppen mit weitreichenden Konsequenzen abgestraft wird und ein Unter nehmen an den Rand der Insolvenz treiben können. Würde sich beispielsweise her ausstellen, dass eine milliardenschwere Neuproduktentwicklung eines börsennotier ten Automobilherstellers am Markt scheitert, käme es gerade bei der derzeitig unsicheren und nervösen Lage an den Kapitalmärkten mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Einbruch des Aktienkurses.
Dadurch verschlechtert sich die Bonität des Unternehmens, Kapitalgeber sind nur bei einer höheren Risikoprämie zur Fremdkapi talvergabe bereit, was letztlich zur Handlungsunfähigkeit des Unternehmens führen kann. Um mit geringem Risiko die eigene Leistungsfähigkeit schnell zu steigern orien tieren sich Unternehmen verstärkt an den Leistungen anderer Organisationen und versuchen dadurch von deren Erfolgen und Misserfolgen zu lernen, um solche Konse quenzen auf ihrem Weg zur Bestlösung zu vermeiden. Auch für das Performance Measurement ist das Benchmarking Konzept zentral.
Um die Performance einer Aktivität sinnvoll zu messen, ist stets die Verwendung eines Ver gleichsmaßstabes erforderlich, der die Bestimmung eines Abstandes und damit einer Leistungslücke erlaubt. Ziel einer solchen vergleichenden oder relativen Performance messung, die letztlich erst eine Analyse der Performance im Sinne einer Ursachenfor schung ermöglicht, ist die Ermittlung einer relativen Performance. Diese wird in Relation zu einem wie auch immer gearteten außenstehenden Referenzpunkt ausgedrückt, der bewirkt, dass die eigene Leistung nicht isoliert und absolut gemessen und bewertet wird. Die Positionierung der eigenen Leistung in Relation zum strategischen Referenzpunkt (oberhalb, unterhalb) hat erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung und Bewertung der Leistunglücke, die Wahl von Marketingstrategien und die Risikobereitschaft.
So bestätigen zahlreiche empirische Befunde, dass der Verringerung einer negativen Leistungslü cke um x Einheiten ein größerer Wert beigemessen wird als der weiteren Steigerung einer positiven Leistungslücke in gleicher absoluter Höhe. Bei negativer Leistungslü cke wird ein Manager daher eher bereit sein, Entscheidungsprozesse zu dezentralisie ren, völlig neuartige Wege zu gehen und bei seiner Strategiewahl ein höheres Risiko zu suchen. Identifiziert ein Manager eine überlegene Position, so stellen neue Lösungen eher eine Bedrohung des Erreichten dar. Das Unternehmen zentralisiert seine Entschei dungsprozesse und wählt defensive, konservative Strategien (Fiegenbaum/Hart/Schendel 1996, S. 228, Shoham/Fiegenbaum 1999, S. 449). Bei Unternehmen, die unterhalb des strategischen Referenzpunktes operieren, wird also ein risikofreudiges Verhalten ver mutet, während sich Unternehmen oberhalb des strategischen Referenzpunktes oft mals risikoavers verhalten.
