Bauer / Hayessen Controlling für Industrieunternehmen

Kompakt und IT-unterstützt - Mit SAP®-Fallstudie
2006
ISBN: 978-3-8348-9117-4
Verlag: Vieweg & Teubner
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 240 Seiten, eBook

Reihe: IT-Professional

Ein kompakter und leicht verständlicher Einstieg in das IT-gestützte Controlling eines jeden Industrieunternehmens. Das Buch zeigt in kompakter Form die Grundzüge des modernen Controllings unter Nutzung von IT-Ressourcen - am Beispiel von SAP. Die Methoden und Werkzeuge werden anhand von Praxisbeispielen erläutert. Studierende und Praktiker profitieren von der guten Übersichtlichkeit und dem durchgängigen Anwendungsbezug. Zu den Inhalten gehört u. a. das rationelle TCO-Kostenmanagement und Werkzeuge eines Investitions- und Projektcontrollings. Eine Fallstudie vermittelt in nachvollziehbaren Schritten das Vorgehen beim Kosten- und Logistikcontrolling. Zum Thema Value Controlling werden Herangehensweisen zur Wertsteigerung vermittelt. So gesehen geht Controlling nicht nur Controller, sondern alle Prozess-Verantwortlichen im Unternehmen an! Weswegen das Buch auch für IT-ler und Ingenieure geeignet ist.

Professor Jürgen Bauer hat langjährige Lehrerfahrungen im Einsatz von SAP-Systemen im Controlling, in der Logistik und in der Produktion an den Hochschulen Wiesbaden und Fulda. Er verfügt über fundierte Praxis in der Beratung von Industrieunternehmen und als Dozent in Verbänden (IHK, VDMA, REFA).
Professor Dr. Egbert Hayessen ist seit Jahren Dozent für Controlling im Fachgebiet Internationales Wirtschaftsingenieurwesen und Verantwortlicher für den Studiengang an der FH Wiesbaden.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Bauer, Jürgen

Hayessen, Egbert

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort der Herausgeber;6
2;Vorwort der Autoren;7
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;1 Grundlagen des Controllings;17
4.1;1.1 Controlling im Unternehmen;17
4.2;1.2 Organisation des Controllings;18
4.3;1.3 Hauptaufgaben der Controllinginstanzen;21
4.4;1.4 Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz;23
4.5;1.5 Controlling als Kommunikationssystem;24
4.6;1.6 Kennzahlen;26
4.7;1.7 Lean Controlling;29
4.8;1.8 Flexibles Controlling;29
4.9;1.9 Center-Organisation;30
5;2 Controlling und Informationstechnik;35
5.1;2.1 ERP-Systeme;35
5.2;2.2 Enterprise Data Management;40
5.3;2.3 Shop Floor- Controlling durch BDE und MDE;44
5.4;2.4 IT-gestütztes Reporting;47
5.5;2.5 Unternehmens-Portale;53
5.6;2.6 Informationsmodell des Controllings;56
6;3 Strategisches Controlling;59
6.1;3.1 Zielobjekte des strategischen Controllings;59
6.2;3.2 Phasen der Strategieentwicklung;59
6.3;3.3 Vision und Mission;60
6.4;3.4 Unternehmensanalyse und Umweltanalyse;61
6.5;3.5 GAP-Analyse;63
6.6;3.6 SOFT-Analyse;64
6.7;3.7 Erfahrungskurve;65
6.8;3.8 Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke;67
6.9;3.9 Marktanteils-Marktwachstums- Portfolio;69
6.10;3.10 Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren;71
6.11;3.11 Technologieportfolio;72
6.12;3.12 Produktlebenskurve;73
6.13;3.13 Ansoff-Matrix;74
6.14;3.14 Analyse der Wertschöpfungskette;74
6.15;3.15 Normstrategien;75
6.16;3.16 Balanced Scorcard;78
6.17;3.17 Der Businessplan;84
7;4 Wertorientiertes Controlling;85
7.1;4.1 Wertsteigerung als Controllingziel;85
7.2;4.2 Wertermittlung im Unternehmen;86
7.3;4.3 Value Based Management;90
7.4;4.4 Das Unternehmensrating;94
8;5 Kostenrechnung und Kostenmanagement;97
8.1;5.1 Anforderungen an das Kostenmanagement;97
8.2;5.2 Traditionelle Vollkostenrechnung;97
8.3;5.3 Flexible Plankostenrechnung;102
8.4;5.4 Agile Kostenrechnung;104
8.5;5.5 Beschäftigungsplanung;105
8.6;5.6 Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung;107
8.7;5.7 IT-Unterstützung bei der Kostenplanung;113
8.8;5.8 Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen;115
8.9;5.9 Produktkalkulation mit ERP;118
8.10;5.10 Break Even-Analyse und Betriebsergebnis;119
8.11;5.11 Kostenstellenkontrolle;124
8.12;5.12 Target Costing;130
8.13;5.13 Management Accounting;132
9;6 Bilanz und G+V-Rechnung;135
9.1;6.1 Kerninformationen aus Bilanz und G-VRechnung;135
9.2;6.2 Kennzahlenbeispiele;137
10;7 Prozesscontrolling;139
10.1;7.1 Business Process Reengineering;139
10.2;7.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette;140
10.3;7.3 Benchmarking;143
10.4;7.4 Prozesskostenrechnung;143
11;8 Logistikcontrolling;147
11.1;8.1 Der Logistikprozess als Controllingobjekt;147
11.2;8.2 Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings;150
11.3;8.3 Bestandscontrolling;151
11.4;8.4 Beschaffungscontrolling;158
11.5;8.5 Wertmanagement im Materialcontrolling;166
11.6;8.6 Durchlaufzeit- und Termincontrolling;166
11.7;8.7 Kapazitätscontrolling;168
11.8;8.8 Wertmanagement im Produktionscontrolling;170
11.9;8.9 Supply Chain-Controlling;171
12;9 Projektcontrolling;177
12.1;9.1 Chancen und Risiken im Projektcontrolling;177
12.2;9.2 Aufgaben des Projektcontrollings;178
12.3;9.3 Organisation des Projektcontrollings;178
12.4;9.4 Projektcontrolling mit IT;179
13;10 Investitionscontrolling;185
13.1;10.1 Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern;185
13.2;10.2 Investition und Strategie;186
13.3;10.3 Investitionsrechnung;186
13.4;11.2 Prozesse bei der Reorganisation;193
13.5;11.3 Controlling-Auswahlkriterien für ERPSysteme;194
14;12 Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3;199
14.1;12.1 Die Stammdaten des Unternehmens;199
14.2;12.2 Materialstamm;202
14.3;12.3 Stückliste;204
14.4;12.4 Arbeitsplatz;205
14.5;12.5 Arbeitsplan;206
14.6;12.6 Kostenstellenstamm;206
14.7;12.7 Beschäftigungsplanung;207
14.8;12.8 Kostenplanung;208
14.9;12.9 Customizing Produktkalkulation;211
14.10;12.10 Plankalkulation mit Mengengerüst;213
14.11;12.11 Kostenstellenkontrolle;215
14.12;12.12 Termincontrolling;219
14.13;12.13 Kapazitätscontrolling;222
14.14;12.14 BtoB-Kanban;223
14.15;12.15 Projektcontrolling mit SAP R/3;225
15;13 Reporting mit SAP R/3 und BW;229
15.1;13.1 Kostenstellenauswertungen mit SAP R/3;229
15.2;13.2 Lagercontrolling mit LIS;230
15.3;13.3 Produktionsreports mit dem LIS;232
15.4;13.4 Data Warehousing im Logistikcontrolling;233
16;14 Anhang;241
16.1;14.1 Instrumente des strategischen Controllings im Überblick;241
16.2;14.2 Formelzeichen;243
16.3;14.3 Glossar;245
16.4;14.4 Verwendete EXCEL-Planungstabellen;248
17;Literatur;249
18;Sachwortverzeichnis;253

Grundlagen des Controllings.- Controlling und Informationstechnik.- Strategisches Controlling.- Wertorientiertes Controlling.- Kostenrechnung und Kostenmanagement.- Bilanz und G+V-Rechnung.- Prozesscontrolling.- Logistikcontrolling.- Projektcontrolling.- Investitionscontrolling.- Controlling-Reorganisation.- Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3.- Reporting mit SAP R/3 und BW.

Leseproben

4 Wertorientiertes Controlling (S. 69-70)

Kein Unternehmen kann auf Dauer die Renditeerwartungen und Wertansprüche der Anteilseigner ignorieren. Eine einseitige und kurzfristige Ausrichtung am Shareholder Value hat Wertüberlegungen in Misskredit gebracht (Weber, 2000). Unbestritten bleibt andererseits, dass fehlende Wertsubstanz im Unternehmen gravierende Folgen hat. Gerade mittlere Unternehmen leiden häufig unter den Folgen einer geringen Ausstattung mit Eigenkapital und einer damit einhergehenden hohen Verschuldung. Sie haben zunehmend Probleme, ihr operatives Geschäft zu finanzieren, Chancen durch rentable Investitionen wahrzunehmen und neue Technologien zu entwickeln und zu vermarkten (DIHK, 2005). Eine Ausrichtung des Unternehmens nicht nur an klassischen Umsatz- und Produktivitätszielen, sondern auch an der langfristigen Wertsteigerung wird damit zum zentralen Unternehmenszweck.

4.1 Wertsteigerung als Controllingziel

Die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ist wesentliche Zielsetzung der von Rappaport und anderen vertretenen Wertsteigerungsstrategie. Das Value-Konzept wird, wie Weber (2000) sagt, zum Geländer im Nebel unsicherer Zukunft. Die Anwendung des Konzeptes auf die Unternehmensstrategie dient der Absicherung des Unternehmens und der Erhaltung der Unternehmenssubstanz. Der hohe, durch Automatisierung und Flexibilisierung bedingte Kapitalbedarf trifft auf einen immer schwieriger werdenden Kapitalmarkt (Basel II) und erfordert die profitable Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen. Nur dies gewährleistet letztlich die Stärkung des Eigenkapitals, eine laut DIHK für 46% der Industrieunternehmen vorrangige Forderung. Nach einer Untersuchung von Happel (2002) betreiben bereits ca. 43 % der befragten 110 Unternehmen eine wertorientierte Planung.

Ähnliche Ergebnisse zeigt die Studie des DIHK: An erster Stelle steht die Absicht, die Unternehmensplanung und -kontrolle zu verbessern. Dies rechtfertigt die Dominanz der Finanzperspektive im Unternehmenscontrolling. Laut einer Untersuchung in Wirtschaftsverbänden (KFW, 2002) haben sich die Finanzierungsbedingungen der Unternehmen weiter verschlechtert. Ein Drittel der Unternehmen hat Probleme, überhaupt noch einen Kredit zu erhalten. Bestätigt wird, dass Banken verstärkt auf Unternehmenstransparenz bestehen. Bei der Kreditbeschaffung spielt ferner das Eigenkapital eine immer größere Rolle. Im Mittelpunkt einer Wertsteigerungsstrategie steht dabei die Steigerung des Unternehmenswertes, langfristig manifestiert in der Erhöhung des Eigenkapitalanteils und des Unternehmenswertes. Wichtigste Steuerungsgröße ist dabei der Cash Flow als zentrale Größe des langfristigen Wertmanagements (Rappaport ,1998).

Nicht ohne Grund nimmt dieser auch eine wichtige Rolle im Rating-Verfahren für die Kapitalgeber ein (Gänsslen/Meissner, 2002). Ein wertorientiertes Unternehmen generiert nachhaltigen (langfristigen) Cash Flow, ermittelt aus den der Leistungserstellung zurechenbaren Zahlungsströmen (vgl. Rappaport, 1998). Das Unternehmen muss demnach auf allen Hierarchieebenen und permanent seine Fähigkeit beweisen, to deliver the value propositions and shareholder expectations of excellent financial returns.

4.2 Wertermittlung im Unternehmen

Der Wertbeitrag eines Unternehmensbereiches bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird bestimmt durch:

- den jeweils pro Jahr erwirtschafteten operativen Cash Flow,
- den Zeithorizont, in der dieser Cash Flow geplant bzw. erwartet wird (z. B. 5 Jahre),
- die erwartete Mindestrendite der Unternehmenseigner für ihre Kapitaleinlage.

Ausgangspunkt der Wertberechnung ist der vom Unternehmen erwirtschaftete jährliche Cash Flow (CF).

Über Autor(innen)

Professor Jürgen Bauer hat langjährige Lehrerfahrungen im Einsatz von SAP-Systemen im Controlling, in der Logistik und in der Produktion an den Hochschulen Wiesbaden und Fulda. Er verfügt über fundierte Praxis in der Beratung von Industrieunternehmen und als Dozent in Verbänden (IHK, VDMA, REFA). Professor Dr. Egbert Hayessen ist seit Jahren Dozent für Controlling im Fachgebiet Internationales Wirtschaftsingenieurwesen und Verantwortlicher für den Studiengang an der FH Wiesbaden.