Iterative, inkrementelle und lernende Bewegung ermöglichen
E-Book, Deutsch, 425 Seiten
ISBN: 978-3-446-46536-7
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
- Funktionierende Prozesse in Organisationen etablieren
- Agile Methoden, agiles Mindset und Selbstorganisation ermöglichen
- Agile Transitionen, organisationelle Experimente und Changes erfolgreich aufsetzen und durchführen
- Mit zahlreichen Fallbeispielen mit Erläuterungen und Reflexions- und Kontrollfragen
- Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches
(Klassische wie systemische) Organisationsentwickler: innen beschreiben Veränderungen mit der Veränderungskurve nach Kübler-Ross und/oder Kotter. Diese beschreiben Veränderungen als unabänderliche Impulse, die mittels geeigneter Kommunikationsmaßnahmen besser „verdaubar“ sind. Wenn aber der Zielraum zu groß und der eigentliche Organisationshebel noch zu unklar sind, helfen Changes nicht. Sie werden scheitern.
Erfolgreiche agile Transitionen verändern Werte, Verhalten und Arbeitsumfelder der Beteiligten. Im Sinne Everett Rogers nehmen die Beteiligten also eine Innovation an – oder sie verwerfen diese. Veränderungsprozesse sind zu modellieren, sodass die Organisationen sie gehen können. Stimmt das Veränderungsvorgehen, wird es funktionieren: Neue Prozesse, neue Strukturen und Produktinnovationen werden möglich.
AUS DEM INHALT //
- Agile Organisationen entwickeln
- Agiles Manifest verstehen
- Den Veränderungsdruck positiv für sich nutzen
- Changes, agile Transitionen und organisationelle Experimente aufsetzen
- Erfolgreiche agile Transitionen aufsetzend steuern
- Organisationsmuster erkennen und überwinden
- Erfolgreiche Strukturen und Führungssysteme aufsetzen
- Stolperfallen agiler Organisationsentwicklung vermeiden
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;7
2;Zur Einleitung;21
3;Lesehinweise;25
4;1 Organisationen agil entwickeln;29
4.1;1.1 Agil mit agil einführen;31
4.2;1.2 Gemeinsam mit Spaß die Organisation an die Zukunft anpassen;33
4.3;1.3 Iterativ, inkrementell und lernend die Organisationen entwickeln;34
4.4;1.4 Selbstreflexion „Organisationen agil entwickeln“;34
5;2 Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen;37
5.1;2.1 Die Veränderungsnotwendigkeit anerkennen;38
5.2;2.2 Im und am System arbeiten;39
5.3;2.3 VUCA für Veränderungsvorhaben akzeptieren und Veränderung passend modellieren;40
5.4;2.4 Organisationshebel und Zielräume zur Modellierung agiler Veränderung nutzen;41
5.4.1;2.4.1 Organisationshebel klären;41
5.4.1.1;2.4.1.1 Organisationshebel: Interaktionen;42
5.4.1.2;2.4.1.2 Organisationshebel: Prozesse;42
5.4.1.3;2.4.1.3 Organisationshebel: Führung;42
5.4.1.4;2.4.1.4 Organisationshebel: Strukturen;42
5.4.2;2.4.2 Zielräume klären;43
5.4.2.1;2.4.2.1 Beispiele für Zielraumformulierungen;43
5.4.2.2;2.4.2.2 Zielräume werden sich im Laufe der agilen Veränderung weiter klären;43
5.5;2.5 Agile Veränderungen modellieren;44
5.5.1;2.5.1 Organisationshebel und Zielraum einordnen;45
5.5.2;2.5.2 Das Veränderungsvorhaben in seinem Umfang erfassen;46
5.5.2.1;2.5.2.1 Cynefin;46
5.5.2.2;2.5.2.2 Stacey-Matrix;48
5.6;2.6 Ungemanagte Veränderungen vermeiden;48
5.6.1;2.6.1 Ungemanagte Veränderungen erkennen;49
5.6.2;2.6.2 Formate und Rituale schaffen, um Veränderungsdruck und -notwendigkeiten zu identifizieren;52
5.6.3;2.6.3 Lernzyklen auf unterschiedlichen Ebenen aufsetzen, um Veränderungsbedarf zu erkennen;53
5.7;2.7 Transformationen managen;53
5.7.1;2.7.1 Veränderungsdruck spüren;54
5.7.2;2.7.2 Transformationen erkennen und die Steuerung übernehmen;55
5.7.3;2.7.3 Veränderungsdruck durch erste agile Beispiele in der Organisation erfahren;58
5.8;2.8 Experimente durchführen;60
5.8.1;2.8.1 Experimente planen;61
5.8.2;2.8.2 Experimente formulieren und öffentlich lernen;63
5.8.3;2.8.3 Experimente durchführen;65
5.8.4;2.8.4 Experimente auswerten;66
5.9;2.9 Changes und Transitionen unterscheiden;66
5.9.1;2.9.1 Changes und agile Transitionen durchführen;69
5.9.2;2.9.2 Zu planende Veränderungen als Change durchführen;70
5.10;2.10 Veränderung planen, wenn Planen möglich ist;73
5.10.1;2.10.1 Acht Phasen der Veränderung nach Kotter in Changes folgen;74
5.10.2;2.10.2 Maßnahmen und Kommunikation entsprechend der Veränderungskurve nach Kübler-Ross durchführen;75
5.10.3;2.10.3 Betroffenheit mittels SCARF nachvollziehen und entsprechend handeln;77
5.10.4;2.10.4 Stakeholder analysieren und in den Veränderungsprozess integrieren;79
5.11;2.11 Selbstreflexion „Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen“;79
6;3 Agiles Manifest einlösen;81
6.1;3.1 Agiles Manifest als Quelle kennen und anwenden;81
6.1.1;3.1.1 Manifesto for Agile Software Development;82
6.1.2;3.1.2 Principles behind the Agile Manifesto;82
6.1.3;3.1.3 Kernbotschaften des agilen Manifests verstehen;83
6.1.4;3.1.4 Das agile Manifest in die eigene Organisation übertragen;83
6.2;3.2 Paradigmenwechsel auch in der Organisationsentwicklung gehen;87
6.3;3.3 Agiles Manifest als Handlungsrahmen nutzen;89
6.4;3.4 Kaizen und Kaikaku nutzen;90
6.5;3.5 Kund*innen der agilen Organisationsentwicklung benennen;92
6.6;3.6 Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“;93
7;4 Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln;95
7.1;4.1 Unterschiedliche Innovationsgeschwindigkeiten beachten;96
7.2;4.2 Innovationen annehmen ist ein sozialer Prozess;98
7.2.1;4.2.1 Knowledge-Phase;98
7.2.2;4.2.2 Persuasion-Phase;101
7.2.3;4.2.3 Decision-Phase;102
7.2.4;4.2.4 Implementation-Phase;103
7.2.5;4.2.5 Confirmation-Phase;104
7.3;4.3 Die Organisation in ihrer Veränderung begleiten;105
7.3.1;4.3.1 Innovator*innen;106
7.3.2;4.3.2 Frühe Anwender*innen;107
7.3.3;4.3.3 Frühe Mehrheit;107
7.3.4;4.3.4 Späte Mehrheit;108
7.3.5;4.3.5 Nachzügler*innen;108
7.4;4.4 Einfach machen!;109
7.5;4.5 Innovator*innen gemeinsam Regeln brechen lassen;110
7.6;4.6 Alle Gruppen der Innovationsannahme in die Veränderung einladen;110
7.7;4.7 Selbstreflexion „Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln“;112
8;5 Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln;115
8.1;5.1 Der Veränderung eine Richtung geben;115
8.1.1;5.1.1 Das Ist erkennen und ins strategische Lernen kommen;117
8.1.2;5.1.2 Dem Organisationsanliegen eine Richtung geben;119
8.1.3;5.1.3 Einen Zielraum formulieren;121
8.2;5.2 Iterativ, inkrementell und lernend arbeiten heißt in Lernzyklen arbeiten;121
8.2.1;5.2.1 Plan;122
8.2.2;5.2.2 Do;124
8.2.3;5.2.3 Check;126
8.2.4;5.2.4 Act;127
8.3;5.3 Iterativ arbeiten;128
8.4;5.4 Schrittweise eine Gewohnheit entwickeln;128
8.4.1;5.4.1 Iterationslängen während der agilen Veränderung sinnvoll anpassen;128
8.4.2;5.4.2 Rituale der Iteration festlegen;129
8.5;5.5 Inkrementell arbeiten;130
8.5.1;5.5.1 Inkremente liefern!;131
8.6;5.6 Lernend arbeiten;133
8.6.1;5.6.1 In Lernzyklen offen und ehrlich miteinander lernen;133
8.6.2;5.6.2 Auch bei gefühltem Versagen das Lernmoment nutzen;133
8.7;5.7 Den Paradigmenwechsel gehen;134
8.8;5.8 Selbstreflexion „Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln“;135
9;6 Agile Transitionen designen;137
9.1;6.1 Auf komplexe Situationen mit agilem Vorgehen antworten;137
9.2;6.2 Dem Organisationsanliegen bis zum Zielraum folgen;140
9.2.1;6.2.1 Das Organisationsanliegen erfassen;140
9.2.2;6.2.2 Das Ist würdigen;141
9.3;6.3 Die Magie des „noch nicht“ nutzen;143
9.4;6.4 Eine Lernkette auf dem Organisationsanliegen aufsetzen;143
9.5;6.5 Verantwortung für die agile Transition übernehmen;145
9.5.1;6.5.1 Ein Transitionsteam aufsetzen;146
9.5.2;6.5.2 Zusammensetzung des Transitionsteams anpassen;147
9.5.3;6.5.3 Hierarchieübergreifend arbeiten;149
9.5.4;6.5.4 Transitionsteams divers aufstellen;149
9.5.4.1;6.5.4.1 Divers arbeiten;149
9.5.4.2;6.5.4.2 DISC: Verhaltensweisen in Teams verstehen;150
9.5.4.3;6.5.4.3 Diversität von Denkpräferenzen erfassen;150
9.5.5;6.5.5 In idealer Teamgröße Veränderungen vorantreiben;151
9.6;6.6 Erste Phase der agilen Veränderung durchleben;151
9.6.1;6.6.1 Aus bisherigen agilen Initiativen lernen;152
9.6.2;6.6.2 Planen, was zu planen ist;154
9.6.2.1;6.6.2.1 Kaikaku in Change mit anschließender agiler Transition übersetzen;154
9.6.2.2;6.6.2.2 Mittels eines Changes die Nachzügler*innen in die Veränderung bringen;156
9.6.2.3;6.6.2.3 Change-Plan aufstellen;156
9.6.3;6.6.3 Ideen zum Organisationshebel entwickeln;158
9.6.3.1;6.6.3.1 Den Sinn von Organisationsmustern aufdecken;158
9.6.4;6.6.4 Hypothesenbasierte Lernschritte machen;160
9.6.4.1;6.6.4.1 Messen;161
9.6.4.2;6.6.4.2 Lernhürden identifizieren;162
9.6.4.3;6.6.4.3 Modellbasierte Hypothesen bilden und Entwicklungsimpulse ableiten;164
9.6.4.4;6.6.4.4 Agiles Manifest befragen;172
9.6.5;6.6.5 Den Organisationshebel über Experimente klären;174
9.6.5.1;6.6.5.1 Im Machen steckt die Magie!;174
9.6.5.2;6.6.5.2 Den Organisationshebel durch Erfahrungen genauer verstehen;176
9.6.5.3;6.6.5.3 Sich trauen, anders zu handeln;177
9.6.6;6.6.6 Die Richtung halten;181
9.6.7;6.6.7 Organisationshebel formulieren;181
9.7;6.7 Zweite Phase durchführen;182
9.7.1;6.7.1 Zielraum der agilen Veränderung formulieren;182
9.7.1.1;6.7.1.1 Ziele und Zielräume unterscheiden;183
9.7.1.2;6.7.1.2 Zielräume bestimmen;183
9.7.1.3;6.7.1.3 Zielräume geben ein Bild „wohin“;183
9.7.1.4;6.7.1.4 Zielraumworkshop durchführen;184
9.7.2;6.7.2 Sich lernend in Iterationen und in Inkrementen voran bewegen;187
9.7.2.1;6.7.2.1 Lernschritte auf dem Transitionsboard transparent machen;187
9.7.2.2;6.7.2.2 OKRs für Iterationen formulieren;188
9.7.3;6.7.3 Transparenz über Zielraum und -erreichung herstellen;190
9.7.4;6.7.4 Zielräume anpassen;191
9.7.5;6.7.5 Der Innovationsannahme folgen und weiter in die Veränderung einladen;192
9.7.5.1;6.7.5.1 Freiwillige in die Veränderung einladen;192
9.7.6;6.7.6 Weitere Experimente starten;194
9.7.6.1;6.7.6.1 Agile Reifegrade nutzen;194
9.7.7;6.7.7 Fertig werden ist eine Entscheidung;196
9.7.7.1;6.7.7.1 Übergang in die lernende Organisation gestalten;197
9.7.7.2;6.7.7.2 Leitbilder als Ergebnisse einer agilen Transition veröffentlichen;197
9.8;6.8 In und mit der Organisation kommunizieren;197
9.8.1;6.8.1 Empathy Map nutzen, um Gruppen der Innovationsannahme identifizieren zu können;198
9.8.2;6.8.2 Kommunikationsformen und Ansprache an Bedürfnisse der Innovationsannahmen anpassen;199
9.8.2.1;6.8.2.1 Freiwillige bei den Innovator*innen und frühen Anwender*innen suchen;200
9.8.2.2;6.8.2.2 Um die frühe Mehrheit werben;200
9.8.2.3;6.8.2.3 Mit der späten Mehrheit und den Nachzügler*innen kommunizieren;201
9.8.3;6.8.3 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klar vermitteln;202
9.8.4;6.8.4 Kaikaku-Veränderungen erklären;203
9.8.5;6.8.5 Nemawashi nutzen;203
9.8.6;6.8.6 Transitionsboard transparent führen;204
9.8.7;6.8.7 Lernen vorleben und Erkenntnisse teilen;205
9.8.8;6.8.8 Worte prägen, können aber auch (Lern-)Räume öffnen;205
9.8.9;6.8.9 Die Magie des „noch nicht“ nutzen;206
9.9;6.9 Über und in der agilen Organisationsentwicklung entscheiden;206
9.10;6.10 Interessierte an der Veränderung identifizieren und in die Veränderung einladen;209
9.10.1;6.10.1 Absicherungsvorbehalte offenlegen und in die Veränderung integrieren;209
9.10.2;6.10.2 Stakeholder der agilen Veränderung identifizieren und angemessen bedienen;210
9.10.3;6.10.3 Betroffene des Changes identifizieren und in diesen einladen;212
9.11;6.11 Beteiligungsformen bewusst nutzen;213
9.11.1;6.11.1 Organisationstreffen anbieten;214
9.11.2;6.11.2 Open Reviews anbieten;216
9.11.3;6.11.3 Sounding Boards anbieten;216
9.11.4;6.11.4 ROTI messen;216
9.12;6.12 Selbstreflexion „Agile Transitionen designen“;217
10;7 Prinzipien der agilen Veränderung folgen;219
10.1;7.1 Agil mit agil einführen;219
10.2;7.2 Auf Augenhöhe arbeiten;219
10.3;7.3 Fehler machen und lernen;219
10.4;7.4 Fokussieren!;220
10.5;7.5 Mit Freiwilligen arbeiten;220
10.6;7.6 Hack the System!;220
10.7;7.7 Vom Kleinen ins Große arbeiten;220
10.8;7.8 Einfach arbeiten;220
10.9;7.9 Hierarchielogik brechen;220
10.10;7.10 Mit Hypothesen arbeiten;221
10.11;7.11 Der agilen Transition einen Namen geben;221
10.12;7.12 Erst die Prozesse, dann die Struktur entwickeln;221
10.13;7.13 Fertig werden ist eine Entscheidung;221
10.14;7.14 Im Handeln lernen;221
10.15;7.15 „Just do it!“;221
10.16;7.16 Mindset durch Erfahrungen verändern;222
10.17;7.17 „One Some Many“ anwenden;222
10.18;7.18 PDCA: In Lernzyklen Entwicklung voranbringen;222
10.19;7.19 „Rule of Three“ für Organisationen beachten;222
10.20;7.20 Selbstreflexion „Prinzipien der agilen Veränderung folgen“;222
11;8 Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten;225
11.1;8.1 In Zyklen lernen;227
11.2;8.2 Aus dem Organisationsanliegen herausführen;229
11.2.1;8.2.1 Begründet empfehlen;230
11.2.2;8.2.2 Orientierung geben;230
11.2.3;8.2.3 Zuhören;232
11.2.4;8.2.4 Ermutigen;232
11.2.5;8.2.5 Sicht auf das System anbieten;233
11.2.6;8.2.6 Vorbild geben;234
11.3;8.3 In der ersten Phase der agilen Organisationsentwicklung beraten;235
11.3.1;8.3.1 Das Entdecken des Organisationshebels unterstützen;235
11.3.2;8.3.2 Sicherheit geben;235
11.4;8.4 In der zweiten Phase die Treiber*innen der agilen Organisationsentwicklung coachen;236
11.5;8.5 Als agile*r Organisationsentwickler*in Selbstbeauftragungen vermeiden;236
11.6;8.6 Als Führungskraft die Organisation entwickeln;237
11.7;8.7 Beraten und coachen, nicht therapieren;237
11.8;8.8 Selbstreflexion „Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten“;238
12;9 Organisationsmuster erkennen und überwinden;241
12.1;9.1 Immer einen Plan erstellen wollen;242
12.2;9.2 Unsicherheit durch Analyse kaschieren;243
12.3;9.3 Mit Werten, Normen und Regeln umgehen;244
12.4;9.4 Systemerhalt einer Organisation erkennen;246
12.5;9.5 Teufelskreis nach Schulz von Thun durchbrechen;249
12.6;9.6 Abwehr auf Basis systemischer Überlastung erkennen;251
12.7;9.7 Othering erkennen und überwinden;253
12.8;9.8 Den Motor der systemischen Wiederholung verstehen;254
12.9;9.9 Pfadabhängigkeiten und deren Erhaltungslogiken erkennen;257
12.9.1;9.9.1 Pfadabhängigkeit „Funktionalität“ erkennen und überwinden;260
12.9.2;9.9.2 Weitere Pfadabhängigkeiten erkennen und überwinden;263
12.10;9.10 Organisationskonflikte erkennen und einen Umgang damit finden;266
12.10.1;9.10.1 Kalte Konflikte erkennen und managen;267
12.10.2;9.10.2 Umgang für systemimmanente Konflikte finden;268
12.10.3;9.10.3 Vererbte Konflikte erkennen und managen;268
12.11;9.11 Selbstreflexion „Organisationsmuster erkennen und überwinden “;271
13;10 Lernen neu lernen;273
13.1;10.1 Lernen, zu experimentieren;275
13.1.1;10.1.1 Neue Erfahrungen ermöglichen;275
13.2;10.2 Agile Organisationsentwicklung als strategisches Lernen der Organisation begreifen;276
13.3;10.3 Aus kleinen Experimenten lernen;277
13.4;10.4 Mit Emotionen (besser, leichter) lernen;279
13.5;10.5 Die J-Kurve einpreisen;280
13.6;10.6 Lernen erleichtern;282
13.6.1;10.6.1 Tipps, um Lernen im Alltag zu verankern;282
13.6.2;10.6.2 Growth und Fixed Mindset beachten;285
13.6.3;10.6.3 Lernzone erkennen und nutzen;285
13.7;10.7 Die Basis für informelles Lernen in Organisationen schaffen;288
13.8;10.8 Stärkenorientiert arbeiten;290
13.9;10.9 Lernhürden erkennen und umgehen;291
13.10;10.10 Basis für Motivation schaffen;292
13.11;10.11 PDCA auf unterschiedlichen Ebenen durchlaufen;293
13.11.1;10.11.1 PDCA Organisationsanliegen;293
13.11.2;10.11.2 PDCA Veränderungsdesign;294
13.11.3;10.11.3 PDCA der agilen Organisationsentwickler*innen;294
13.11.4;10.11.4 PDCA der Treiber*innen der Veränderung;295
13.11.5;10.11.5 Lernzyklen nach St. Gallen nutzen;295
13.12;10.12 Agile Reifegrade nutzen;297
13.12.1;10.12.1 SWBLM: So wie beim letzten Mal;297
13.12.2;10.12.2 AR-D: Echt im Team arbeiten;297
13.12.3;10.12.3 AR-C: Im großen Team liefern;298
13.12.4;10.12.4 AR-B: Führung an Teams ausrichten;298
13.12.5;10.12.5 AR-A: In und mit der Organisation lernen;299
13.13;10.13 Lernformate einführen und neues Lernen trainieren;299
13.13.1;10.13.1 Feedback geben und nehmen;300
13.13.1.1;10.13.1.1 Feedbackhand;301
13.13.1.2;10.13.1.2 Speedback;302
13.13.1.3;10.13.1.3 Feedbackkarussell;303
13.13.1.4;10.13.1.4 Feedbackkette;304
13.13.1.5;10.13.1.5 Warmer Regen;305
13.13.2;10.13.2 Retrospektiven;307
13.13.3;10.13.3 Blameless-Post-Mortem-Analysen durchführen;307
13.14;10.14 Angstfrei agieren;308
13.15;10.15 Fehler als Fehler benennen;310
13.16;10.16 Verantwortung übernehmen;311
13.16.1;10.16.1 In der Selbstorganisation sich gegenseitig führen;314
13.17;10.17 Lernplateaus und deren Auswirkung auf die Organisation verstehen;314
13.18;10.18 Ergebnisse sichern;315
13.18.1;10.18.1 Erkenntnisse einfach und klar formulieren;315
13.18.2;10.18.2 Über Veränderungsarbeit und Innovationsgewinne sprechen;316
13.18.3;10.18.3 Routinen und Selbstverständlichkeiten schaffen;316
13.19;10.19 Selbstreflexion „Lernen neu lernen“;317
14;11 Prozesse modellieren;319
14.1;11.1 Agile Methodenbausteine nutzen;320
14.2;11.2 Innovationen ermöglichen durch „Slack Time“;321
14.3;11.3 Innovative Produkte und Services entwickeln;322
14.3.1;11.3.1 Design Thinking;322
14.3.2;11.3.2 Design Sprints;323
14.3.3;11.3.3 Mittels „Six Hats“ innovative Ideen bewerten;324
14.4;11.4 Prototypen bauen und testen;325
14.4.1;11.4.1 Minimum Viable Products definieren;325
14.4.2;11.4.2 Mit Walking Skeletons digitale Produkte, Prozesse und Services iterativ erweitern;326
14.5;11.5 Produktprozesse aufsetzen;327
14.5.1;11.5.1 Mit Business Model Generation ein bestehendes Geschäftsmodell verstehen und verbessern;327
14.5.2;11.5.2 Mit Lean Canvas eine neue Produktidee greifen;328
14.5.3;11.5.3 Personae zur Grundlage des Entwicklungsprozesses machen;329
14.5.4;11.5.4 Roadmap;329
14.5.5;11.5.5 Produktvision definieren;330
14.5.6;11.5.6 True North formulieren;331
14.6;11.6 Projekt- und Prozessmethoden finden und nutzen;331
14.6.1;11.6.1 Extreme Programming;332
14.6.2;11.6.2 Kanban;334
14.6.3;11.6.3 Scrum;334
14.7;11.7 Skalierungen;335
14.7.1;11.7.1 LeSS;335
14.7.2;11.7.2 SAFe;336
14.7.3;11.7.3 Scrum of Scrums;337
14.8;11.8 Normative und strategische Prozesse aufsetzen;337
14.8.1;11.8.1 Mittels True North strategische Arbeit in die Selbstorganisation geben;338
14.8.2;11.8.2 OKRs (Objectives and Key Results) anstreben;338
14.8.3;11.8.3 Lernzyklen nach St. Gallen aufsetzen;340
14.8.4;11.8.4 Agile Flight Levels etablieren;341
14.9;11.9 Beyond Budgeting nutzen;341
14.10;11.10 Selbstreflexion „Prozesse modellieren“;342
15;12 Führung an Teams ausrichten;343
15.1;12.1 In die gemeinsame Verantwortung gehen;344
15.2;12.2 Fünf Führungsaufgaben verfolgen;345
15.2.1;12.2.1 Für Richtung und Leitplanken sorgen;346
15.2.1.1;12.2.1.1 Richtungen setzen;346
15.2.1.2;12.2.1.2 Ziele festlegen;347
15.2.1.3;12.2.1.3 Zielräume festlegen;348
15.2.1.4;12.2.1.4 True North festlegen;348
15.2.1.5;12.2.1.5 Missionen formulieren;349
15.2.1.6;12.2.1.6 Mit dem Verlieren der Orientierung und übertretenen Leitplanken umgehen;350
15.2.1.7;12.2.1.7 Strategisch mit OKRs arbeiten;351
15.2.1.8;12.2.1.8 Sich Zeit nehmen für operative, strategische und normative Fragestellungen;351
15.2.1.9;12.2.1.9 Sich im Arbeitsalltag Zeit für strategische und normative Aufgabenstellungen verschaffen;352
15.2.1.10;12.2.1.10 Operative Führung in selbstorganisierten Teams wahrnehmen;354
15.2.2;12.2.2 In die Selbstorganisation führen;354
15.2.3;12.2.3 Für Entscheidungen sorgen;355
15.2.4;12.2.4 Führungsleitfragen wozu, warum, was und wie beantworten;357
15.2.5;12.2.5 Für Kontrolle sorgen;358
15.2.5.1;12.2.5.1 Klar delegieren, um für Kontrolle zu sorgen;359
15.2.5.2;12.2.5.2 Delegationsstufen bewusst einsetzen;359
15.2.5.3;12.2.5.3 Lernzyklen aufsetzen und begleiten;360
15.2.5.4;12.2.5.4 Lernzyklus auf Führungsimpulsen aufsetzen;361
15.2.6;12.2.6 Menschen entwickeln und fördern;362
15.3;12.3 Führungs-ABC nutzen: Anweisen, Beraten und Coachen;363
15.3.1;12.3.1 Entwicklungshypothesen nutzen;365
15.3.2;12.3.2 Anweisen;365
15.3.3;12.3.3 Beraten;365
15.3.4;12.3.4 Coachen;366
15.3.5;12.3.5 In coachender Haltung führen;367
15.4;12.4 Fachliche, prozessuale und disziplinarische Führung trennen;367
15.5;12.5 Auf Augenhöhe arbeiten;368
15.5.1;12.5.1 Ich-Zustände in der Kommunikation (Transaktionsanalyse) beachten;369
15.6;12.6 Führungskonflikte erkennen und bearbeiten;370
15.7;12.7 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klären;371
15.7.1;12.7.1 „disagree and commit“ ermöglichen;371
15.7.2;12.7.2 Entscheidungsformen klären;372
15.7.3;12.7.3 Konsultative Entscheidung;373
15.7.4;12.7.4 Mehrheit;373
15.7.5;12.7.5 Konsens;374
15.7.6;12.7.6 Konsent;374
15.7.7;12.7.7 Verkündung;375
15.7.8;12.7.8 Widerstandsabfrage;375
15.7.9;12.7.9 Beteiligungsformen klären;375
15.8;12.8 Drei Führungsmethoden nutzen;377
15.8.1;12.8.1 Aufgaben und Lernfelder delegieren;377
15.8.2;12.8.2 Gespräche und Konflikte moderieren;377
15.8.3;12.8.3 Feedback geben und nehmen;377
15.9;12.9 Selbstreflexion „Führung an Teams ausrichten“;378
16;13 Sich organisieren und die Organisation strukturieren;379
16.1;13.1 Sich als Organisation am Kund*innennutzen ausrichten;380
16.2;13.2 Stab-Linie-Organisationen;382
16.3;13.3 Matrix-Organisationen;384
16.4;13.4 Laterale Organisationen;386
16.4.1;13.4.1 Holokratie;388
16.4.2;13.4.2 „Spotify-Modell“;388
16.5;13.5 Prozessorientierte Organisation;389
16.6;13.6 Mehrdeutigkeiten aushalten, mehr noch: fördern;390
16.7;13.7 Selbstreflexion „Sich organisieren und die Organisation strukturieren“;391
17;14 Stolperfallen auslassen;393
17.1;14.1 Agilisierung heilt keine Wunden;393
17.2;14.2 Nicht auf der gleichen Augenhöhe agieren;393
17.3;14.3 Basisdemokratie anstreben;394
17.4;14.4 Nicht anfangen;394
17.5;14.5 Halt in Beratung suchen;395
17.6;14.6 Agilen Cargo-Kult betreiben;395
17.7;14.7 Agile Transition sagen, „Change“ machen;395
17.8;14.8 Change nicht erkennen;396
17.9;14.9 Experimente nicht beenden;396
17.10;14.10 Sich kein negatives Feedback geben wollen;397
17.11;14.11 Nicht in Führung gehen;397
17.12;14.12 Die Komfortzone bedienen wollen;398
17.13;14.13 Sich im Konsens verstecken;398
17.14;14.14 Organisationsmitglieder als Kund*innen des Prozesses verstehen;398
17.15;14.15 Vermeintlich bewährte Strukturen, Organigramme und Führungsmodelle einfach kopieren;399
17.16;14.16 Agiles Mindset zur Startbedingung erklären;399
17.17;14.17 Mindset Beta Codex zu Beginn einfordern;400
17.18;14.18 Den Organisationsmustern folgen;400
17.19;14.19 Framework erfüllen wollen;400
17.20;14.20 Führungskräfte als „Lähmschicht“ diffamieren;401
17.21;14.21 Paradigmenwechsel nicht erkennen;401
17.22;14.22 Kein Problem lösen;402
17.23;14.23 Methoden zum Zielraum erklären;402
17.24;14.24 In der Risikoanalyse versinken;402
17.25;14.25 Rollen und Organigramme vorab definieren;403
17.26;14.26 Selbstorganisation und -steuerung verwechseln;403
17.27;14.27 Transition ohne Anliegen starten;404
17.28;14.28 Überbürokratisieren;404
17.29;14.29 Die Übersicht verlieren;404
17.30;14.30 Zielraum zu früh festzurren;405
17.31;14.31 Kulturwandel zum Zielraum erklären;405
17.32;14.32 Unehrliche Ziele aufsetzen;405
17.33;14.33 Selbstreflexion „Stolperfallen auslassen“;406
18;Beispiele in der Übersicht;407
19;Danke!;411
20;Literatur und Weblinks;415
21;Index;419
