E-Book, Deutsch, 346 Seiten
Grundlagen und Umsetzung in die Praxis
E-Book, Deutsch, 346 Seiten
ISBN: 978-3-96910-563-4
Verlag: dpunkt
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Herausforderungen und Notwendigkeit eines Perspektivwechsels für IT-Governance, Prüfung & Revision
viele Fallbeispiele zeigen die praktische Umsetzbarkeit auf
Agilität und der Einsatz agiler Methoden sind heute nicht mehr nur auf IT-Projekte begrenzt, sondern prägen zunehmend ganze Organisationen. Dieses Buch zeigt auf, wie sich IT-Governance, Prüfung & Revision erfolgreich dem durch Agilität ausgelösten Wandel stellen können und wie sich der Umgang mit den Kernthemen Risiko & Unsicherheit verändert. Zum einen werden Ansätze für eine agile IT-Governance und eine agile Prüfung & Revision beschrieben, indem sie sich agile Werte und Vorgehensweisen zu eigen machen. Zum anderen werden IT-Governance, Prüfung & Revision befähigt, agile Projekte angemessen steuern und wirksam prüfen zu können.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Danksagung;11
4;Inhaltsübersicht;13
5;Inhalt;15
6;1 Einführung;21
6.1;1.1 Worum es uns geht;22
6.2;1.2 Für wen ist dieses Buch?;24
6.3;1.3 Warum noch ein Buch zur Agilität?;25
6.4;1.4 Inhalt und Struktur;26
7;2 Agilität im Überblick;35
7.1;2.1 Ursprünge der Agilität;36
7.1.1;Tab. 2–1 Methodische Neuerungen und neue Managementkultur im New New Product Development Game nach [Takeuchi & Nonaka 1986];37
7.2;2.2 Agilität in der IT;37
7.2.1;Tab. 2–2 Das Manifest für Agile Softwareentwicklung (»Agiles Manifest«) [Beck et al. 2001];38
7.3;2.3 Agile Methoden für IT-Projekte: Beispiel Scrum;39
7.3.1;Abb. 2–1 Der Scrum-Flow im Überblick;41
7.4;2.4 Gelebte Agilität = Werte + Methoden;42
7.4.1;Tab. 2–3 Typische Verwerfungen durch agiles Theater;44
8;3 Agilität: Was ist (wirklich) anders?;47
8.1;Abb. 3–1 Facetten des Perspektivwechsels der Agilität;48
8.2;3.1 Grundhaltung: Neues als Störung oder als Chance?;48
8.2.1;3.1.1 Grundhaltung Kontrollorientierung;49
8.2.1.1;Abb. 3–2 Kontrollorientierung ordnet Neues in die bisherigen Strukturen ein.;50
8.2.2;3.1.2 Grundhaltung Möglichkeitsorientierung;51
8.2.2.1;Abb. 3–3 Möglichkeitsorientierung exploriert Neues ergebnisoffen.;52
8.2.3;3.1.3 Die strukturelle Dynamik zwischen den Grundhaltungen;52
8.2.3.1;Abb. 3–4 Kontroll- und Möglichkeitsorientierung zusammen führen zu einer strukturellen Dynamik.;53
8.2.3.2;Abb. 3–5 Die strukturelle Dynamik im Wechselspiel;54
8.2.3.3;Stufe 1 der Dynamik: Kein gegenseitiges Wahrnehmen;54
8.2.3.4;Stufe 2 der Dynamik: Konstruktive gegenseitige Aufmerksamkeit und Koevolution;54
8.2.3.5;Stufe 3 der Dynamik: Sich gegenseitig misstrauende Aufmerksamkeit und destruktive Eskalation;55
8.3;3.2 Lernorientierung: Darf es auch etwas anderes sein?;56
8.3.1;3.2.1 Umsetzungsorientiertes Lernen;56
8.3.2;3.2.2 Reflektierendes Lernen;58
8.3.3;3.2.3 Agilität verbindet umsetzungsorientiertes und reflektierendes Lernen;58
8.4;3.3 Risiko: Begriff und seine Funktionen;60
8.4.1;3.3.1 Gefahr versus Risiko;60
8.4.2;3.3.2 Risiko als instrumentelle Kategorie;63
8.4.3;3.3.3 Risiko als soziale Konstruktion;64
8.4.4;3.3.4 Umgang mit Risiko in der Agilität;65
8.5;3.4 Wirklichkeit ist immer die Wirklichkeit eines Beobachters;67
8.5.1;3.4.1 Die Rolle des Beobachters bei der Erzeugung von Wirklichkeit;67
8.5.1.1;Der blinde Fleck – unser Gehirn konstruiert ihn weg;68
8.5.1.2;Unser Gehirn stellt das Weltbild auf die Füße;68
8.5.1.3;Erkennen einer Melodie – geht das objektiv?;69
8.5.2;3.4.2 Agilität: Wirklichkeitskonstruktion durch Aushandlungsprozesse;69
8.6;3.5 Probleme und Rationalitäten: weniger eindeutig als gedacht;70
8.6.1;3.5.1 Von zahmen und bösen Problemen;71
8.6.2;3.5.2 Über die Zweckrationalität hinaus;72
8.6.2.1;Abb. 3–6 Elastizitätsbereiche in Organisationen (Helixstruktur);74
8.7;3.6 Widersprüche und Paradoxien sind normal;75
8.7.1;3.6.1 Eindeutigkeit hat es schwer in der Organisationsrealität;75
8.7.2;3.6.2 Agilität: Ambiguitätstoleranz ist hilfreich;77
8.8;3.7 Sinn entsteht im Laufe der Zeit;78
8.8.1;3.7.1 Sensemaking nach Weick;79
8.8.2;3.7.2 Emerging Strategies nach Mintzberg;81
8.9;3.8 Agiles Vorgehen: Wirkung kleiner Schritte ausprobieren;82
8.9.1;3.8.1 Kompliziert und komplex sind verschiedene Qualitäten;82
8.9.2;3.8.2 Nicht triviale Systeme haben Eigensinn;84
8.9.3;3.8.3 Explorieren statt planbasierter Steuerung;86
9;4 Agile Prozesse in der IT-Governance, Prüfung & Revision;89
9.1;4.1 Anforderungen an agile Prozesse;92
9.1.1;Anforderung: Explorative Grundhaltung und Komplexität akzeptieren;92
9.1.2;Anforderung: Lernorientierung auf zwei Stufen;92
9.1.3;Anforderung: Risiko als Folge von Entscheidungen;92
9.1.4;Anforderung: Über Rationalitäten und Wirklichkeitswahrnehmungen in Austausch kommen;93
9.1.5;Anforderung: Berücksichtigung von laufender Sinnfindung;93
9.1.6;Anforderung: Widersprüche und Zielkonflikte auch mal stehen lassen;93
9.1.7;Anforderung: Rahmenbedingungen und Impulse setzen statt direkter Anweisungen;93
9.1.7.1;Tab. 4–1 Anforderungen an agile Prozesse im Überblick;95
9.2;4.2 Das generische Grundmuster;95
9.2.1;4.2.1 Herleitung des generischen Grundmusters;95
9.2.1.1;Abb. 4–1 Das generische Grundmuster für agile Prozesse (Überblick);98
9.2.2;4.2.2 Schrittweise gemeinsame Exploration und Wirklichkeitskonstruktion;98
9.2.2.1;Schritt 1: Beobachten – Beschreiben – Information aufnehmen;99
9.2.2.2;Schritt 2: Erklären – Verstehen – Hypothesen bilden;99
9.2.2.3;Schritt 3: Bewerten – Stoßrichtung entscheiden – Nächste Schritte bestimmen;99
9.2.2.4;Schritt 4: Durchführung der nächsten Schritte – Intervention setzen;100
9.2.3;4.2.3 Handeln und Lernen auf zwei Ebenen;101
9.3;4.3 Entscheidungsprämissen begrenzen den Handlungsspielraum;104
9.3.1;Programme und Inhalte;105
9.3.2;Personen;105
9.3.3;Kommunikation (Prozesse und Strukturen);105
9.4;4.4 Anschlussfähigkeit macht das Grundmuster wirksam;106
9.4.1;Sachliche Anschlussfähigkeit und inhaltliche Qualität;106
9.4.2;Zeitliche Anschlussfähigkeit;106
9.4.3;Soziale Anschlussfähigkeit:;107
9.4.4;Räumliche Anschlussfähigkeit;107
9.4.5;Symbolisch-politische Anschlussfähigkeit;107
10;5 Was ist (agile) IT-Governance?;115
10.1;5.1 Entwicklungsgeschichte der IT-Governance;115
10.1.1;Ursprünge des Governance-Begriffs;116
10.1.2;Von der Governance zur IT-Governance;117
10.1.3;Die Agilisierung der (IT-)Governance und Vorläufer einer agilen IT-Governance;118
10.2;5.2 Begriff und Zielsetzung agiler IT-Governance;119
10.3;5.3 Der Perspektivwechsel der agilen IT-Governance;120
10.3.1;Abb. 5–1 Verschiebung des Fokus auf Exploration und Evaluation;122
10.3.2;Abb. 5–2 Der Umgang mit Zielen wird beweglicher in der agilen IT-Governance.;122
10.3.3;Abb. 5–3 Erweiterung der Reichweite der IT-Governance auf die gesamte Organisation;123
10.3.4;Abb. 5–4 Experimente und empirische Erfahrungen als Steuerungsmodell der agilen IT-Governance;125
10.3.5;Abb. 5–5 Komplementarität von COBIT-gestützter IT-Governance und agiler IT-Governance;126
10.4;5.4 Prozessmodell für eine agile IT-Governance;127
10.4.1;5.4.1 Das generische Grundmuster;127
10.4.1.1;Abb. 5–6 Das generische Grundmuster der Agilität als Vorbild für die agile IT-Governance;128
10.4.2;5.4.2 Das konkrete Prozessmodell;128
10.4.2.1;Umsetzungsorientierter Zyklus: Vorbereitung, Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen;129
10.4.2.1.1;Abb. 5–7 Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen in der agilen IT-Governance;129
10.4.2.2;Reflexionsorientierter Zyklus: Verankerung und reflektierendes Lernen;130
10.4.2.2.1;Abb. 5–8 Verankerung als eigenständige Aktivität in der agilen IT-Governance;130
10.4.2.2.2;Abb. 5–9 Reflektierendes Lernen in der agilen IT-Governance;131
11;6 Kontexteignung bewerten (Readiness-Check);133
11.1;Abb. 6–1 Bewertung der Kontexteignung für die agile IT-Governance (Ausschnitt);133
11.2;6.1 Bewertungskriterien;134
11.2.1;6.1.1 Eignung der Aufgabenstellung;134
11.2.1.1;Abb. 6–2 Eignung der Aufgabenstellung für die agile IT-Governance;135
11.2.2;6.1.2 Emergente Sinnfindung und Risikoorientierung;136
11.2.3;6.1.3 Anschlussfähigkeit(en) und Elastizitätsbereiche;138
11.2.4;6.1.4 Ambiguitätstoleranz und Good-enough-Governance;139
11.2.5;6.1.5 Nichtlinearitäten und Systeme mit Eigendynamik;141
11.3;6.2 Selbstbewertung der Kriterien;142
11.3.1;Tab. 6–1 Beispieltabelle zur Selbstbewertung der Readiness für agile IT-Governance (situativ anpassbar);143
11.3.2;Abb. 6–3 Beispieldiagramm der Readiness für agile IT-Governance;144
12;7 Umsetzungsorientierter Zyklus;147
12.1;Abb. 7–1 Die Vorbereitung im Rahmen der agilen IT-Governance (Ausschnitt);147
12.2;Abb. 7–2 Der umsetzungsorientierte Zyklus der agilen IT-Governance;148
12.3;7.1 Vorbereitung – startklar machen;149
12.3.1;7.1.1 Inhaltliche Klärung: vom Möglichkeitsraum zum risikobewussten Erkundungsraum;150
12.3.1.1;Tetralemma;150
12.3.1.2;User Story Mapping;151
12.3.2;7.1.2 Anforderungen an Anschlussfähigkeiten ermitteln;151
12.3.2.1;Soziale Anschlussfähigkeit;152
12.3.2.2;Zeitliche Anschlussfähigkeit;152
12.3.2.3;Räumliche Anschlussfähigkeit;152
12.3.2.4;Symbolisch-politische Anschlussfähigkeit;152
12.3.3;7.1.3 Kompetenzen prüfen und Team bilden;152
12.3.3.1;Fachlich-technische Umsetzungskompetenzen;153
12.3.3.2;Indirekte Führungskompetenzen;153
12.3.3.3;Kommunikation und Sinnvermittlung;154
12.3.3.4;Mobilisierung der kollektiven Intelligenz;155
12.3.4;7.1.4 Rollen, Verantwortlichkeiten und Stakeholder klären;155
12.3.4.1;Bildung eines Innovationsteams (angelehnt an Scrum);155
12.3.4.2;Teaminterne Mischung von Persönlichkeiten und Charakteren;156
12.3.4.3;Klärung der Schnittstellen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Stakeholder aus der umgebenden Organisation;156
12.3.4.4;(Begleitende) Einbindung von ausgewählten Fachexperten;157
12.3.5;7.1.5 Prozesse und Kommunikationsstrukturen vorbereiten;157
12.3.5.1;Kurzer zyklischer Erkundungs- und Lernprozess;157
12.3.5.2;Selbstorganisation im Innovationsteam;158
12.3.5.3;Schnittstellen zur umgebenden Organisation;158
12.3.6;7.1.6 Geschützte Räume etablieren;158
12.3.7;7.1.7 Ressourcenausstattung klären;159
12.4;7.2 Auf das Agilitätsdilemma vorbereiten;159
12.4.1;7.2.1 Was ist das Agilitätsdilemma?;160
12.4.2;7.2.2 Typische Bruchstellen;161
12.4.2.1;Tab. 7–1 Typische Bruchstellen beim Agilitätsdilemma (Überblick);162
12.4.2.2;Agile Selbstorganisation versus hierarchische Führung;162
12.4.2.3;Ganzheitliche Bildung von agilen Teams versus funktional differenzierte Organisationsformen;163
12.4.2.4;Kurzfristige(re) Budgetierung versus längerfristige Finanzplanung;163
12.4.2.5;Selbstorganisiertes versus zentral-strategisches Personalwesen;163
12.4.2.6;Gruppendynamische Effekte;163
12.4.2.7;Agiles Theater als Ausweichreaktion;164
12.4.2.8;Agile IT-Governance als isolierte Insel im klassischen Rest der Organisation;164
12.4.2.9;Agile IT-Governance als primäre Form der IT-Governance;164
12.5;7.3 Exploration und umsetzungsorientiertes Lernen;165
12.5.1;7.3.1 Exploration;165
12.5.1.1;Beispiele für empirische Explorationsansätze (Auswahl);166
12.5.1.2;Verbindender roter Faden: nicht langfristig geplant, aber dennoch systematisch;168
12.5.1.3;Systematische Erarbeitung und Dokumentation der Erwartungen für die Exploration;169
12.5.1.3.1;Tab. 7–2 Beispiel für eine Explorationsstory in der agilen IT-Governance (angelehnt an das User-Story- Format);169
12.5.2;7.3.2 Umsetzungsorientiertes Lernen und Validierung der (Risiko-)Erwartungen;170
13;8 Reflexionsorientierter Zyklus;173
13.1;Abb. 8–1 Die Verankerung verlässt den geschützten Raum.;174
13.2;Abb. 8–2 Das reflektierende Lernen nimmt den Gesamtkontext aus einer Außenperspektive in den Blick.;175
13.3;8.1 Verankerung;176
13.3.1;8.1.1 Erzählungen und Heldenreisen;177
13.3.2;8.1.2 Mentale und sprachliche Bilder;177
13.3.3;8.1.3 Parallelorganisation(en);178
13.3.4;8.1.4 Vernetzung fördern;179
13.4;8.2 Mit dem Agilitätsdilemma umgehen;179
13.4.1;8.2.1 Innovationsrisikopoker;180
13.4.1.1;Abb. 8–3 Beispielbewertung beim Innovationsrisikopoker;181
13.4.1.2;Abb. 8–4 Das eingefärbte Innovationsrisikopoker als heuristischer Indikator für die Stärke des Agilitätsdilemmas;182
13.4.2;8.2.2 Denkanstöße und Aktivitäten;182
13.4.2.1;Tab. 8–1 Denkanstöße zum Umgang mit dem Agilitätsdilemma;183
13.5;8.3 Reflektierendes Lernen und risikoorientierte Justierung der IT-Governance;184
14;9 Zusammenfassung: Agile IT-Governance kompakt;187
14.1;Was macht agile IT-Governance aus?;187
14.1.1;Abb. 9–1 Der Gestaltungs- und Lernkorridor der agilen IT-Governance;188
14.1.2;Tab. 9–1 Wichtige Grundhaltungen der agilen und der klassischen IT-Governance im Überblick;188
14.2;Umsetzung als verzahnter evolutionärer (Doppel-)Zyklus;189
14.2.1;Abb. 9–2 Der evolutionäre Doppelzyklus von Umsetzung und Reflexion in der agilen IT-Governance;189
14.3;Erweiterte Handlungsfähigkeiten für die IT-Governance insgesamt – von klassisch bis agil;190
15;10 Was ist eigentlich eine (agile) Prüfung?;199
15.1;10.1 Sisyphos und Unsichtbarkeit der Prüfung;200
15.2;10.2 Kernpunkte einer agilen Prüfung;202
16;11 Agile Prüfung & Revision im Überblick;205
16.1;11.1 Der Perspektivwechsel der agilen Prüfung & Revision;205
16.1.1;11.1.1 Inkrementelle Exploration und Lernen;205
16.1.2;11.1.2 Kontinuierliche Risikokommunikation;208
16.2;11.2 Prozessmodell für agile Prüfung & Revision;209
16.2.1;11.2.1 Das generische Grundmuster als Vorbild;209
16.2.1.1;Abb. 11–1 Generisches Grundmuster und das konkrete Prozessmodell für agile Prüfung & Revision;210
16.2.2;11.2.2 Das konkrete Prozessmodell;210
16.2.2.1;Zyklische Umsetzung auf zwei Ebenen;211
16.2.2.1.1;Abb. 11–2 Zyklische Umsetzung der Vorbereitung einer agilen Prüfung & Revision mit Beispielaktivitäten;212
16.2.2.2;Die vier zyklischen Schritte in der Vor-Ort-Phase einer Prüfung (Beispiel);212
16.2.2.3;Wichtige Aktivitäten & Ergebnisse: der Gesamtkontext einer agilen Prüfung & Revision;215
16.2.2.3.1;Abb. 11–3 Überblick zum Gesamtkontext einer agilen Prüfung & Revision;216
17;12 Spannungsfelder und Kontexteignung bewerten (Readiness-Check);217
17.1;12.1 Strukturelle Spannungsfelder;219
17.1.1;12.1.1 Objektivität und Perspektivität;219
17.1.2;12.1.2 Unabhängigkeit und Abhängigkeit;221
17.1.2.1;Abb. 12–1 Das unabhängige Prüferteam (Idealbild der normativen Prüfung);221
17.1.3;12.1.3 Unabhängigkeit und Objektivität;223
17.1.3.1;Abb. 12–2 Agile Prüfungen erarbeiten Unabhängigkeit und Objektivität (Idealbild der agilen Prüfung);223
17.2;12.2 Spannungsfelder zum Prüfungsergebnis;226
17.2.1;12.2.1 Zurückschauende Kontrolle und vorausschauende Prüfung;226
17.2.2;12.2.2 Bestätigungshoffnung und Veränderungsauftrag;228
17.2.3;12.2.3 Final dokumentierte und kontinuierliche mündliche Berichterstattung;230
17.2.4;12.2.4 Denken in Ambiguitäten;231
17.2.4.1;Abb. 12–3 Typische Ambiguitäten in Organisationen;232
17.2.5;12.2.5 Selbstbewertung der Spannungsfelder;233
17.2.5.1;Tab. 12–1 Beispieltabelle zur Selbstbewertung typischer Spannungsfelder zur Unabhängigkeit und Objektivität sowie zum Prüfungsergebnis;234
17.2.5.2;Abb. 12–4 Beispieldiagramm der Spannungsfelder zur Unabhängigkeit und Objektivität sowie zum Prüfungsergebnis;235
17.3;12.3 Spannungsfelder zum Prüfungsprozess;236
17.3.1;12.3.1 Prüfungszeit, Prüfungsressourcen und Prüfungsqualität;236
17.3.1.1;Abb. 12–5 Magisches Dreieck des Projektmanagements;237
17.3.2;12.3.2 Additives versus vernetztes Zusammenfügen der einzelnen Ergebnisse;238
17.3.3;12.3.3 Steuerung und Unsteuerbarkeit der Prüfung;239
17.3.4;12.3.4 Selbstbewertung der Spannungsfelder;241
17.3.4.1;Tab. 12–2 Beispieltabelle zur Selbstbewertung typischer Spannungsfelder zum Prüfungsprozess;242
17.3.4.2;Abb. 12–6 Beispieldiagramm der Spannungsfelder zum Prüfungsprozess;242
18;13 Prüfungsvorbereitung;245
18.1;Abb. 13–1 Die Vorbereitung im Gesamtkontext der agilen Prüfung (Überblick);246
18.2;13.1 Inhaltliche Vorbereitung;247
18.2.1;Abb. 13–2 Vom Prüfungsauftrag zum Sprint-Board (Gesamtprozess);247
18.2.2;13.1.1 Vom Prüfungsauftrag zum Audit-Board;248
18.2.2.1;Der Prüfungsauftrag als User Story;248
18.2.2.1.1;Tab. 13–1 Prüfungsauftrag als User Story;248
18.2.2.2;Ableitung der Prüfungsaspekte aus der User Story;249
18.2.2.2.1;Tab. 13–2 Prüfungsaspekte verfeinern einen Prüfungsauftrag bzw. eine User Story;249
18.2.2.3;Erstellung des Audit-Boards;250
18.2.2.3.1;Abb. 13–3 Das Audit-Board schafft Transparenz über den inhaltlichen Rahmen und die Themenbereiche einer Prüfung.;251
18.2.3;13.1.2 Vom Audit-Board zum Sprint-Board;252
18.2.3.1;Ableitung der Fragestellungen und Hypothesen;252
18.2.3.1.1;Tab. 13–3 Formular »Fragestellung und Hypothesen« verfeinert die Prüfungsaspekte.;253
18.2.3.2;Dokumentation des Arbeitsfortschritts im Sprint-Board;254
18.2.3.2.1;Abb. 13–4 »Fragen und Hypothesen« für den nächsten Sprint auf dem Sprint-Board;254
18.3;13.2 Das Prüferteam;254
18.3.1;Abb. 13–5 Enge und weite Begrenzung bei der Bildung des Prüferteams;255
19;14 Agile Prüfung vor Ort;261
19.1;14.1 Bearbeitung des Sprint-Boards;262
19.1.1;Abb. 14–1 Arbeitsfortschritt des Prüferteams am Sprint-Board visualisiert;262
19.2;14.2 Regelmäßige Reflexion des Fortschritts;263
19.3;14.3 Nützliche Prüfungstechniken;265
19.3.1;14.3.1 Trichterförmige Befragung;265
19.3.2;14.3.2 Verkettete Gespräche;267
19.3.3;14.3.3 Störungen aufdecken und Ebenenwechsel nutzen;268
20;15 Konsolidierung der Prüfungsergebnisse;271
20.1;Abb. 15–1 Die Konsolidierung im Gesamtkontext der agilen Prüfung;272
20.2;15.1 Wichtige Aktivitäten;273
20.2.1;Abb. 15–2 Fremd- und Selbstbild bei der Konsolidierung;273
20.2.2;15.1.1 Integration der Beobachtungen zu einem sinnhaften (statt: wahren) Gesamtbild;274
20.2.3;15.1.2 Anschlussfähigkeit des Prüfungsergebnisses;275
20.2.3.1;Abb. 15–3 Die Verhandlung von Fremd- und Selbstbild bei der Konsolidierung;276
21;16 Retrospektiven und reflektierendes Lernen;279
21.1;Abb. 16–1 Retrospektiven treten einen Schritt zurück von der konkreten Prüfung.;280
21.2;16.1 Wichtige Aktivitäten;281
21.2.1;16.1.1 Grundform für Retrospektiven;281
21.2.1.1;Abb. 16–2 Prinzipschaubild für eine Retrospektive;282
21.2.1.2;Schritt 1: Beobachtungen zusammentragen und grob (individuell) bewerten;282
21.2.1.3;Schritt 2: Erklären, gemeinsam bewerten, entscheiden und Interventionen für den nächsten Zyklus vorbereiten;283
21.2.2;16.1.2 Retrospektiven auf die Inhalte;284
21.2.3;16.1.3 Retrospektiven auf die Arbeitsweisen;285
21.3;16.2 Hilfreiche Techniken zur Unterstützung von Retrospektiven;288
21.3.1;16.2.1 Hypothetische Fragen;288
21.3.2;16.2.2 Gewaltfreie Kommunikation;289
21.3.3;16.2.3 Reflexionspoker;290
21.3.3.1;Auswahl des Aspektes, der gezielt betrachtet werden soll;290
21.3.3.2;Poker zur Bewertung;291
21.3.3.3;Diskussion der Ergebnisse;291
22;17 Zusammenfassung: Agile Prüfung & Revision kompakt;293
22.1;Was macht agile Prüfung & Revision aus?;293
22.2;Agile Prüfung versus normative Prüfung;294
22.2.1;Tab. 17–1 Prinzipien agiler Prüfungen;294
22.3;Standortbestimmung einer Prüfung;295
22.4;Ausblick und Perspektiven;296
22.5;Perspektiven für Prüfung & Revision;296
22.6;Perspektiven für das Berufsbild von Prüfern;297
23;18 Prüfung agiler Einzelprojekte;305
23.1;Tab. 18–1 Nutzen der Stimmigkeit von TUN und SEIN in der Agilität;306
23.2;18.1 Prüfung der agilen Methodik;308
23.2.1;Der DIIR-Standard Nr. 4 (2019);308
23.2.1.1;Tab. 18–2 Prüfung der methodischen Ebene agiler Projekte nach Scrum (teilweise nach [DIIR 2019, S. 33]);309
23.2.2;Scrum Checklist (Henrik Kniberg);309
23.2.3;Bewertung der Softwareentwicklungsfähigkeiten;310
23.3;18.2 Prüfung der gelebten Agilität;311
23.3.1;Tab. 18–3 Beispielfragen zur Einschätzung der gelebten Agilität (agil SEIN);312
23.3.2;Delegation Poker zur Einschätzung der Selbstorganisation;313
23.3.3;Agile-Werte-Spiel;315
23.3.4;Self Assessment Game;316
23.4;18.3 Gesetzliche Anforderungen in agilen Projekten;317
23.4.1;Akzeptanzkriterien: Einbringen gesetzlicher Anforderungen von Anfang an;318
23.4.2;Definition of Done (DoD): Sicherstellung der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen am Ende;318
23.5;18.4 Mythen rund um die Prüfung agiler Projekte;319
23.5.1;Tab. 18–4 Mythen rund um die Prüfung agiler Projekte und wie sie entkräftet werden können.;319
24;19 Prüfung skalierter agiler Projektorganisationen;321
24.1;19.1 Von agilen Einzelteams zu skalierten agilen Projektorganisationen;321
24.2;19.2 Denkanstöße zur Prüfung;323
24.2.1;19.2.1 Produktarchitektur und Organisationsstrukturen;324
24.2.1.1;Denkanstoß: Operative Teamebene;325
24.2.1.2;Denkanstoß: Produktebene;325
24.2.1.3;Denkanstoß: Strategisches Portfoliomanagement;325
24.2.1.4;Denkanstoß: Interaktionen zwischen den verschiedenen Skalierungsebenen;326
24.2.2;19.2.2 Nutzung von Metriken und KPIs auf Gesamtproduktebene;327
24.2.3;19.2.3 Weitere Denkanstöße;328
24.2.3.1;Durchgängige Softwareentwicklungsfähigkeiten;328
24.2.3.2;Risikoorientiert auf allen Ebenen und übergreifend prozessorientiert prüfen;328
24.2.3.3;Retrospektiven auf allen Ebenen und durchgängig;329
25;Literatur;333
26;Index;343
