Ameln / Kramer / Stark Organisationsberatung beobachtet

Hidden Agendas und Blinde Flecke
1. Auflage 2009
ISBN: 978-3-531-91732-0
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 335 Seiten, eBook

Als offizielle Ziele von Strategieberatung, Change Management, Coaching, Qualitätsentwicklung oder anderen Formen der Beratung gelten mehr Effizienz, mehr Markt- und Kundenorientierung oder bessere Arbeitsbedingungen. Wer Beratungsprozesse aus der Praxis kennt, weiß jedoch, dass es hinter der Fassade der offiziellen Ziele oft um etwas anderes geht. Das Buch beschreibt diese latenten Funktionen und hidden agendas anhand von zahlreiche Fallbeispielen und Beiträgen von Gastautoren aus Wissenschaft, Kunden- und Beraterperspektive.

Dr. phil. Falko von Ameln ist Organisationsberater, Lehrbeauftragter an der Universität Dortmund und beratender Herausgeber der Zeitschrift 'Gruppendynamik & Organisationsberatung'.
Dr. phil. Josef Kramer ist Vorstand der MSA Management System Anwendung AG, Köln.
Heike Stark ist freiberufliche Beraterin und EFQM-Assessorin.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Ameln, Falko

Kramer, Josef

Stark, Heike

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;5
2;Verzeichnis der Gastbeiträge;8
3;Vorwort;9
4;1 Einführung;13
4.1;1.1 Beratung als wechselseitiges Beobachtungsverhältnis;14
5;Beratungsansätze und ihre blinden Flecke;23
5.1;2 Wie unser Denken über Organisationen zu blinden Flecken in der Beratung führt;24
5.2;3 Strategieberatung;28
5.2.1;3.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Maschine;29
5.2.2;3.2 Grundsätze der Strategieberatung;32
5.2.3;3.3 Potenziale und blinde Flecke der Strategieberatung;35
5.3;4 Psychoanalytische Organisationsberatung;46
5.3.1;4.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Bühne unbewusster Vorgänge;47
5.3.2;4.2 Grundsätze der psychoanalytischen Organisationsberatung;53
5.3.3;4.3 Potenziale und blinde Flecke der psychoanalytischen Organisa-tionsberatung;55
5.4;5 Organisationsentwicklung/Change Management;61
5.4.1;5.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Organismus Die Entwicklung der Human Relations- Bewegung;62
5.4.2;5.2 Grundsätze der Organisationsentwicklung Humanistisches Menschenbild;65
5.4.3;5.3 Potenziale und blinde Flecke der Organisationsentwicklung;73
5.5;6 Systemische Organisationsberatung;82
5.5.1;6.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als geschlossenes Kommunikationssystem;83
5.5.2;6.2 Grundsätze der systemischen Organisationsberatung Beratung als Prozess systemumfassender Reflexion;96
6;Latente Funktionen und hidden agendas in Beratungsprozessen;123
6.1;7 Beratung als soziale Anpassungsleistung;136
6.2;8 Beratung als Aufbau organisationaler Fassaden;139
6.3;9 Beratung als Risikoentlastung und Beruhigungsmittel;147
6.4;10 Beratung als Kaffeeklatsch;151
6.5;11 Beratung als Spielball in mikropolitischen Spielen;154
6.6;12 Beratung als Erziehungs- und Kontrollinstrument;170
6.7;13 Beratung als Problemverschiebung;174
6.8;14 Beratung als Management- und Führungsersatz;177
6.9;15 Beratung als Konfliktabsorptionsstrategie;179
6.10;16 Beratung als symbolischer Akt;187
6.11;17 Beratung als Instrument zur Erzeugung von Bera-tungsbedarf;190
7;Blinde Flecke, latente Funktionen und hidden agendas in der Praxis;201
7.1;18 Blinde Flecke, latente Funktionen und hidden agendas in verschiedenen Praxisfeldern;202
7.1.1;18.1 Organisationale Transformationsprozesse;202
7.1.2;18.2 Seminare und Trainings;212
7.1.3;18.3 Supervision;225
7.1.4;18.4 Coaching;227
7.2;19 Blinde Flecke der Beratung aus der Kundenperspektive;255
7.2.1;Do’s und dont’s im Erstgespräch zwischen Berater und Organisationsvertreter;255
7.2.1.1;Die ersten Minuten–;256
7.2.1.2;Der schwierige Übergang – wie komme ich vom Warm-up ins konkrete Thema?;256
7.2.1.3;Der fachliche Austausch;256
7.2.1.4;Der Abschluss;258
7.2.1.5;Das Follow-up;258
7.2.1.6;Rainald Kirchberg;259
7.2.2;Erfolgsfaktoren in Beratungs- und Veränderungsprozessen;259
7.2.2.1;Kommunikation und hidden agendas;259
7.2.2.2;Funktion und Rolle der Berater;259
7.2.2.3;Der Beratungsprozess;260
7.2.2.4;Ownership über den Beratungsprozess;261
7.2.2.5;Commitment des Top-Managements;261
7.2.2.6;Hidden agendas beim Einsatz von Beratern und Folgen;262
7.2.2.7;Lessons learned;262
7.2.2.8;Hermann Janning;263
7.2.3;Changemanagement in Stadtwerken: die Bedeutung der Unternehmenskultur;263
7.2.3.1;Rainer Bomba;267
7.2.4;Die fünf Fallen der Beratung – Erfolgsfaktoren bei der Re-form der Bundesagentur für Arbeit;267
7.2.4.1;Falle Nr. 1: Der Kunde lässt sich die inhaltliche Führung des Projekts aus der Hand nehmen;268
7.2.4.2;Falle Nr. 2: Die Beratung produziert neuen Reformbedarf;269
7.2.4.3;Falle Nr. 3: Wichtige Berater werden aus dem Projektteam abgezogen;270
7.2.4.4;Falle Nr. 4: Man traut den eigenen Mitarbeiter kaum noch etwas zu;271
7.2.4.5;Falle Nr. 5: Sensibilität und Zeit zum Zuhören fehlen;271
7.2.4.6;Thomas B. Franz;272
7.2.5;Menschen sind keine Maschinen – Besonderheiten von Veränderungsprojekten im Dienstleistungsbereich;272
7.2.5.1;Erster Schritt: Die Sichtweisen aller Beteiligten einholen;273
7.2.5.2;1. Sicht der externen Berater;273
7.2.5.3;2. Sicht der Führungskräfte;274
7.2.5.4;3. Sicht der Mitarbeiter;274
7.2.5.5;Zweiter Schritt: Entwicklung eines Zukunftsbildes;275
7.2.5.6;Dritter Schritt: Implementierung;275
7.2.5.7;Johannes Gösling;276
7.2.6;Kritische Faktoren in Beratungsprozessen – Beobachtungen aus der Praxis;276
7.2.6.1;1. Einsatz von Standardlösungen;277
7.2.6.2;2. Mangelnder Konsens über die Zielsetzungen;277
7.2.6.3;3. Fehler bei der Kommunikation der Zielsetzungen;278
7.2.6.4;4. Mangelnde fachliche und soziale Kompetenz des Beraters;278
7.2.6.5;5. „Auseinanderlaufen“ des Projekts durch die Personalstruktur des Beraterteams;279
8;Professionalität, Erfolg und Scheitern – ein blinder Fleck?;281
8.1;20 Professionalität von Beratungsorganisationen;282
8.2;21 Erfolg oder Scheitern von Beratungsprojekten – ein blinder Fleck?;293
9;Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft;311
9.1;22 Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft;312
10;Literaturverzeichnis;318
11;Abbildungs- und Tabellenverzeichnis;331
12;Sach- und Personenverzeichnis;332
13;Autorenportraits;335
13.1;Falko von Ameln;335
13.2;Josef Kramer;335
13.3;Heike Stark;335

Einführung.- Beratungsansätze und ihre blinden Flecke.- Latente Funktionen und hidden agendas in Beratungsprozessen.- Blinde Flecke, Latente Funktionen und hidden agendas in der Praxis.- Professionalität, Erfolg und Scheitern – ein blinder Fleck?.- Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft.

Über Autor(innen)

Dr. phil. Falko von Ameln ist Organisationsberater, Lehrbeauftragter an der Universität Dortmund und beratender Herausgeber der Zeitschrift "Gruppendynamik & Organisationsberatung". Dr. phil. Josef Kramer ist Vorstand der MSA Management System Anwendung AG, Köln. Heike Stark ist freiberufliche Beraterin und EFQM-Assessorin.