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E-Book, Deutsch, 232 Seiten, E-Book
Entscheidungsgrundlagen und Insights für unternehmerisches Handeln. Von den KI-Grundlagen, über KI im Recruiting bis hin zu den Auswirkungen von KI auf moderne Führung
E-Book, Deutsch, 232 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-6493-2
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Katrin Winkler Prof. Dr. Katrin Winkler ist Professorin für Personalmanagement, Personalentwicklung und Wissensmanagement und lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten Personalführung, Personalmanagement, Talentmanagement, Wissens- und Changemanagement. Sie studierte pädagogische Psychologie an der LMU München und war Leiterin der globalen Personal- und Organisationsentwicklung in einem Unternehmen. Neben ihrer Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied verbindet sie ihre Forschungs- und Lehrtätigkeit mit zahlreichen Beratungs- und Praxisprojekten im Bereich der Digitalisierung und Führung. Zudem leitet sie das Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft (IDT) sowie den dortigen Arbeitsbereich 'Zusammenarbeit und Führung in einer sich verändernden Welt' der Hochschule Kempten. Als Leiterin der Kempten Business School (KBS) beschäftigt sie sich mit den Themen der Weiterbildung und des lebenslangen Lernens. Ausführliche Informationen finden sich auf der Webseite des Instituts unter hs-kempten.de/idt. Sandra Niedermeier Prof. Dr. Sandra Niedermeier ist Professorin für Digitalisierung in Bildung und Gesellschaft an der Hochschule Kempten und Leiterin des IDT - Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft. Die pädagogische Psychologin agiert als Didaktikmentorin, E-Learning- und vhb (virtuelle hochschule bayern)-Beauftragte der Hochschule Kempten und ist Ansprechpartnerin für das Thema KI in Lehre und Forschung sowie Gründungsmitglied des Zentrums für Hochschuldidaktik Kempten (ZHK). Sie leitet den berufsbegleitenden reinen Online-Studiengang Wirtschaftspsychologie (M.A.) sowie den Studiengang International Business Management and Leadership (MBA). Katrin J. Yuan Katrin J. Yuan ist eine preisgekrönte Führungskraft mit einem Hintergrund in Technologie-Transformation. Sie ist sechsfache Aufsichtsrätin, Vorsitzende des AI Future Council, hält Vorlesungen an Universitäten und ist Jurymitglied für die ETH. Mit ihrem Hintergrund in der Leitung von acht Divisionen im Top-Management ist sie eine einflussreiche Führungskraft, Investorin, Rednerin und 'Young Global Leader' am St. Gallen Symposium. Ihre Expertise erstreckt sich auf KI, Zukunft Megatrends und Datenqualität.
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2.1 KI verlangt neues Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten
In der Führungspraxis ändert KI die Spielregeln grundlegend. Sie beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen werden, indem sie datengetriebene Einblicke und Prognosen liefert, die weit über menschliche Analysefähigkeiten hinausgehen. KI kann dabei helfen, die KundInnenzufriedenheit zu verbessern, indem sie personalisierte Erfahrungen schafft und gleichzeitig Prozesse optimiert, um die operative Effizienz zu steigern. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie nicht nur technologisches Verständnis, sondern auch ein tiefes Verständnis für die ethischen und sozialen Implikationen der KI-Technologie entwickeln müssen. Die niederschwellige Verfügbarkeit von KI-Anwendungen verlangt jedoch neues Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Diese sind vielschichtig und gehen über Funktionsverständnis und Anwendungskompetenz von KI hinaus. Entscheidend ist auch das »Mit-Lernen« mit den sich immer schneller entwickelnden Möglichkeiten, die KI bietet. Zudem gewinnt die Fähigkeit zum kritischen Denken umso mehr an Wert, je intensiver wir mit dem per se unkritischen Geist von KI interagieren.
An dieser Stelle sei auf das Projekt AICom (Ehlers, 2023b) verwiesen, welches folgende Einteilung bzgl. einer KI-basierten Kompetenzthematik festsetzt:
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Kompetenzen, um als Individuum in einer KI-durchdrungenen Welt souverän zu handeln und KI-Konzepte und -Werkzeuge für die eigenen Ziele verantwortlich und reflektiert einzusetzen.
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Kompetenzen, um KI-Anwendungen zu nutzen und für organisatorisch oder individuell bedeutsame Handlungskontexte (weiter) zu entwickeln.
Im Fokus steht dabei, wie KI die Führungskompetenzen ergänzt und welche neuen Fähigkeiten erforderlich sind, um in einer zunehmend von KI geprägten Geschäftswelt erfolgreich zu sein.
Ganz allgemein kann KI als ein Konzept der Informatik verstanden werden, das Maschinen befähigen soll, Aufgaben in einer intelligenten Art und Weise auszuführen, wobei nicht eindeutig definiert ist, was intelligent hierbei bedeutet. Nach Giering (2022) muss in jedem Fall zwischen starker und schwacher KI unterschieden werden, obgleich nicht alle Debattenbeiträge diese wichtige Unterscheidung vornehmen und somit zur Unschärfe der Debatte und zu unrealistischen Annahmen beitragen. Starke KI-Systeme sollen die gleichen intellektuellen Fähigkeiten (u.?a. logisches Denkvermögen, Kreativität, Entscheidungs-, Planungs- und Lernfähigkeit) wie der Mensch besitzen oder diese sogar übersteigen, während schwache KI konkrete Lösungen für bestimmte Probleme bereitstellt, die auf Methoden der Mathematik und Informatik basieren und zunehmend in der Lage sind, sich selbst zu optimieren.
Wir befinden uns mit der aktuellen Entwicklung im Bereich der schwachen KI. »Schwache KI« (auch »Weak AI« oder »Narrow AI«) ist auf ein Gebiet spezialisiert, besitzt keine expliziten Fähigkeiten, selbstständig im universellen Sinne zu lernen, während »Starke KI« über die gleichen intellektuellen Fähigkeiten verfügt wie ein Mensch. Schwache KI ermöglicht es jedoch bereits Maschinen, komplexe Aufgaben auszuführen, die früher menschliche Intelligenz erforderten. Doch ihre Bedeutung für Unternehmen ist nicht nur operativ.
In Abbildung 3 findet sich eine grafische Darstellung zur Unterscheidung der Begrifflichkeiten. Künstliche Intelligenz kann als Oberbegriff verstanden werden, dem sich Machine und Deep Learning unterordnen. Die generative KI – so wie große Sprachmodelle wie ChatGPT und Co. – stellt wiederum nur ein Teil dieser letzteren Kategorie dar, der vorliegende Artikel nimmt jedoch insbesondere auf diesen letzten Aspekt Bezug.
Abbildung 3: Darstellung des Zusammenhangs zwischen KI, Machine Learning, Deep Learning und generativer KI (Sprachmodelle wie ChatGPT) (PwC, 2023)Im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen ist es wichtig, die ständige Weiterentwicklung und Verbesserung von KI-Technologien im Auge zu behalten. Mit der zunehmenden Verbesserung dieser Technologie wird es künftig mehr Möglichkeiten geben, KI in Unternehmen einzusetzen.
Führungskräfte stehen jeden Tag vor neuen Herausforderungen und müssen Veränderungen bewältigen. Die Frage nach den Führungskompetenzen wirft grundsätzlich immer die Frage auf, was die derzeitigen Entwicklungen nun für die Qualifizierung von Führungskräften im Allgemeinen bedeuten. Grundsätzlich sind alle Branchen davon betroffen, jedoch nicht in gleichem Maße, wie beispielsweise der IAB-Kurzbericht »Arbeitsmarkteffekte der Digitalisierung bis 2035« zeigt. Demnach sind Veränderungen in der Fischerei weitaus geringer als in kaufmännischen Bereichen oder der Fahrzeugindustrie. Der Kompetenzbegriff wird unterschiedlich gesehen, im Kontext dieses Buches stützt er sich auf den von Ehlers (2023a) vorgeschlagenen Begriff. Dieser ist insbesondere auf Zukunftskompetenzen gerichtet. Hinter dem Kompetenzbegriff verbirgt sich jedoch eine Vielzahl von Aspekten. Kompetenzen sind Handlungsdispositionen, also Potenziale, in bestimmten Situationen handlungsfähig zu sein. Erkennbar, ob jemand eine Kompetenz besitzt, wird erst in der tatsächlich realisierten Handlung. Hierbei sprechen wir von Performanz. Kompetenzen setzen sich aus drei Bestandteilen zusammen: Wissen, Fertigkeiten und inneren Haltungen. Dabei bilden Wissen und Fertigkeiten zusammen die sog. Handlungsfähigkeit, während Wissen und innere Haltungen und Werte erst zur Handlungsbereitschaft führen. Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft zusammen bilden dann die Grundlage für berufliches und privates Handeln. Future Skills – also Zukunftskompetenzen – sind empirisch ermittelte Kompetenzen, die für spezifische Bereiche (Domänen) oder Handlungskontexte bedeutsam sind. Es gibt verschiedene Wege, diese zu ermitteln, bspw. Expertenbefragungen oder auch die Analyse von Stellenanzeigen.
Zunächst ist anzumerken, dass das Thema der digitalen Kompetenzen bereits seit längerer Zeit relevant ist. In Schulen sind diese beispielsweise bereits durch die Kultusministerien festgeschrieben. Die Kultusministerkonferenz (KMK) hat angesichts der Herausforderungen des digitalen Wandels in der Bildung mit dem im Dezember 2016 veröffentlichten Strategiepapier »Bildung in der digitalen Welt« schön ein Handlungskonzept für die zukünftige Entwicklung der Bildung in Deutschland vorgelegt. Was sind jedoch digitale Kompetenzen per se und warum sind sie in Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung so bedeutsam? Laut einer Bitkom-Studie zur »Arbeit und Qualifizierung in der digitalen Welt« (Bitkom Research, 2017) werden zukünftig digitale Kompetenzen genauso entscheidend sein wie fachliche und soziale Kompetenzen. Digitale Kompetenz bedeutet nicht nur Zugriff auf und Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, sondern bezieht ebenso die damit einhergehenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen mit ein. Die Anzahl an Studien, die sich mit digitalen Kompetenzen befassen, wachsen seit der Verschlagwortung um Digitalisierung und digitale Transformation kontinuierlich. Digitale Kompetenzen sind eine Kulturtechnik geworden. Die Veröffentlichung der Europäischen Kommission – DigComp 2.1: The Digital Competence Framework for Citizens – schafft dazu ein Rahmenkonzept. Der europäische Referenzrahmen soll so auch Unternehmen unterstützen. Er ist ein Instrument zur Einschätzung und Verbesserung der digitalen Kompetenzen. Er zeigt fünf Kompetenzfelder auf, die sich hinter digitalen Skills verbergen: Datenverarbeitung, Kommunikation, Erstellung von Inhalten, Sicherheit und Problemlösung.
In den Jahren 2020–2021 fanden schließlich die ersten größeren Diskussionen um den Kompetenzbegriff im Sinne der Future Skills, also der Kompetenzen, die wir in Zukunft in einer sich ständig ändernden Welt benötigen werden, statt. »Future Skills sind Kompetenzen, die es Individuen erlauben, in hochemergenten Handlungskontexten selbstorganisiert komplexe Probleme zu lösen und (erfolgreich) handlungsfähig zu sein. Sie basieren auf kognitiven, motivationalen, volitionalen sowie sozialen Ressourcen, sind wertebasiert und können in einem Lernprozess angeeignet werden.« (Ehlers, 2020, S. 57)
Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter fokussieren besonders die Interaktion und Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, um damit eine Grundlage für eine vertrauensvolle Beziehung in einer vernetzten, digitalisierten Welt zu schaffen. Etablierte Modelle müssen daher ergänzt werden. Dieser Beitrag stellt das Modell der transformationalen Führung in den Vordergrund und legt einen klaren Fokus auf den Faktor Mensch. Das Modell betont die Wichtigkeit, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden individuell kennenlernen, um sie zu motivieren, zu fördern und zu entwickeln. Ein transformationaler Führungsstil scheint in der Digitalisierung der Arbeitswelt passender denn je und meint in diesem Zusammenhang zudem, dass die Führungskraft die Digitalisierung als etwas Erstrebenswertes sieht. Die Führungskraft sollte durch diese Haltung Visionen für die von der Digitalisierung betroffenen Mitarbeitenden formulieren, für digitale Themen begeistern, für (virtuelle) Zusammenarbeit motivieren und gemeinsame Ziele in Hinblick auf die veränderte Arbeitswelt mit den Mitarbeitenden diskutieren.
Im Zuge der zunehmenden Verbreitung von KI wird auch von KI-Kompetenzen gesprochen. Das AIComp-Projekt ist eines der größten Projekte zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum. Hier wurde ein Kompetenzmodell erstellt, welches auf einer empirischen Studie beruht, in der über 1600 Berufstätige in Baden-Württemberg zu Kompetenzbedarfen befragt wurden, die sich dadurch ergeben, dass künstliche Intelligenz zunehmend Einzug in die Berufs- und Lebenswelt...
