Takeda Das synchrone Produktionssystem

Just-in-time für das ganze Unternehmen
7. Auflage 2014
ISBN: 978-3-8006-4608-1
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 260 Seiten

Reihe: Management Competence

* Effizient, qualitätssicher und gewinnbringend produzieren
* Das Standardwerk vom Lean-Guru Hitoshi Takeda ab jetzt bei Vahlen

Der internationale Wettbewerb wird immer härter, Grenzen verlieren an Bedeutung und die Vielfalt von Produkten steigt immer weiter. Diese Marktbedingungen erfordern ein passendes Produktionssystem, das die wirtschaftliche Fertigung von kleinsten Losen und eine hohe Variantenvielfalt ermöglicht.

Lernen Sie vom Begründer des "Synchronen Produktionssystems"
* Wie Sie Durchlaufzeiten drastisch verkürzen
* Wie Sie Lagerbestände erfolgreich senken
* Wie Sie Umrüstzeiten erheblich beschleuni-gen
* Wie Sie die Qualität signifikant erhöhen
* Wie Sie kontinuierlich die Produktivität stei-gern
* Wie Sie auch bei schlechter Auftragslage Gewinne erwirtschaften

Die konsequente und nachhaltige Umsetzung des synchronen Produktionssystems hat uns an die Leistungsspitze geführt. Wir produzieren seitdem ein komplexeres Produktportfolio mit deutlich reduzierter Lieferzeit. Das Buch veranschaulicht sehr gut die schrittweise Einführung der Lean Bausteine und zeigt klar auf, dass deren Zusammenspiel ein Garant für Erfolg ist.
Hannes Katzschner, Geschäftsführer Roto Frank Bauelemente GmbH

Zum Autor

Hitoshi Takeda absolvierte ein ingenieurwis-senschaftliches Studium in Tokyo und arbeitete fast zwanzig Jahre in der Automobilindustrie. Dort beschäftigte er sich hauptsächlich mit Fertigungssteuerungssystemen und Prozessrationalisierung. Sein Schwerpunkt ist die Entwicklung intelligenter Automatisierungssysteme.

Bis zur 6. Auflage erschien dieses Buch im Verlag mi-Wirtschaftsbuch.

Autoren/Hrsg.

Takeda, Hitoshi

Weitere Mitwirkende

Meynert, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt_Autor;2
3;Titel;3
4;Vorwort zur 7. Auflage;4
5;Vorwort;5
6;Inhaltsverzeichnis;10
7;Abbildungsverzeichnis;14
8;Einleitung;18
9;1 Schritt 1: Die »6 S«;31
9.1;Das Werk als Schaufenster;32
9.2;Die »6 S« beginnen mit einer Reform des Bewußtseins;32
9.3;Was sind die »6 S«?;33
9.4;Schritt 1 der Umsetzung;33
9.5;Schritt 2 der Umsetzung;40
9.6;Schritt 3 der Umsetzung;41
10;2 Schritt 2: Nivellieren und Glätten der Produktion;45
10.1;Lagerbestände sind schädlich;46
10.2;Das Konzept des Glättens;47
10.3;Nivellierte Produktion (Unterteilen in Tagesmengen);50
10.4;Das Glätten der Produktion führt zu einer Erhöhung der Zyklen;52
10.5;Anzustrebende Form;55
11;3 Schritt 3: Einzelstück(satz)fluß;58
11.1;Standardisierter Puffer;61
11.2;Visuelles Management;61
11.3;Aspekte bei der Einführung des Einzelstückflusses;65
12;4 Schritt 4: Fließfertigung;69
12.1;Fließen;70
12.2;Verkürzung der Durchlaufzeiten;72
12.3;U-Linien;74
12.4;Vielfach qualifizierte Mitarbeiter;74
12.5;Signale für das Störungsmanagement;77
13;5 Schritt 5: Verkleinerung der Losgrößen;81
13.1;Das Lager, die Wurzel allen Übels;81
13.2;Verkleinerung der Losgrößen;82
13.3;Das Umrüsten;85
13.4;Das Signalkanban;87
13.5;Der Logistiker;87
13.6;Das Transportsystem;90
14;6 Schritt 6: Adressen und Stellflächen;93
14.1;Visuelles Management durch die Gegenstände als solche;94
14.2;Konsequentes Festlegen von Flächen und Mengen;94
14.3;Kennzeichnungen lenken den Fluß in Bahnen;98
14.4;Vorausschauendes Erkennen von Materialmangel mit Hilfe der Behälter;103
14.5;Wird der Materialfluß wirklich über die Informationen vom nachgelagerten Prozeß gesteuert?;105
14.6;Was ist bei Sichtbarwerden von Störungen zu tun?;107
15;7 Schritt 7: Produktion in Taktzeit;108
15.1;Taktzeit – die Grundlage für Produktion, Informationen, Kaizenaktivitäten usw.;109
15.2;Schrittmacher;111
15.3;Kostenreduzierung bedeutet flexiblen Personaleinsatz;113
15.4;Effizienz und Herstellungskosten;116
15.5;Taktzeit und geglättete Produktion;116
16;8 Schritt 8: Stückzahlenmanagement;121
16.1;Stückzahlenmanagement auf Stundenbasis;123
16.2;Die Initiativen der Vorgesetzten sind entscheidend;128
16.3;Es gibt kein Kaizen, bei dem die Gewinne nicht steigen;129
17;9 Schritt 9: Standardisierte Arbeit;135
17.1;Die Schwierigkeit bei Standards ist deren Aufrechterhaltung;136
17.2;Eine Standardisierung, die nicht alle Bewegungsabläufe der Werker beherrscht, ist keine;137
17.3;Wenn eines der drei Elemente der standardisierten Arbeit fehlt, kann man nicht von standardisierter Arbeit im eigentlichen Sinn sprechen;142
17.4;Vorgehensweise bei der Erstellung der Standards;145
17.5;Die drei Verschwendungsebenen;151
17.6;Das Verbessern der Bearbeitungsstationen macht sich bezahlt;155
17.7;Von oberflächlich standardisierter Arbeit zu wirklich standardisierter Arbeit;155
17.8;Kaizen der Bewegungsabläufe der Werker auf jeden Fall schnell umsetzen (nicht unbedingt perfekt);158
17.9;Anlagenkaizen erst nach konsequentem Kaizen der Arbeitsabläufe der Werker;159
17.10;Systemkaizen;159
18;10 Schritt 10: Qualität;162
18.1;Qualitätsmanagement;163
18.2;Qualität kann nur von den Mitarbeitern in den Prozessen erzeugt werden;163
18.3;Lückenlose Kontrolle von Bearbeitung und Montage;166
18.4;Werkerselbstkontrolle;168
18.5;Human Error – Full Proof (totale Qualität auch bei menschlichen Fehlern);168
18.6;Durch Autonomation Bewegung in wertschöpfende Arbeit verwandeln;171
19;11 Schritt 11: Anlagen;174
19.1;Wartung zur Gesunderhaltung der Anlagen;175
19.2;Anlagendefekte werden immer von Menschen verursacht;177
19.3;Strebe 100prozentige Verfügbarkeit an;179
19.4;Die Verbesserungsmöglichkeiten sind unendlich – deshalb ist die Leistungsfähigkeit auch unendlich;179
19.5;Anordnung der Linien und Anlagen;181
19.6;Entwickle ein Bild von der anzustrebenden Form der Anlagen;185
19.7;Strategie für die zukünftige Entwicklung der Anlagen;185
20;12 Schritt 12: Kanban;188
20.1;Unternehmen müssen Gewinne machen;188
20.2;Anwendung der drei Kanbanfunktionen;190
20.3;Die sieben Voraussetzungen zur Einführung der Kanban;192
20.4;Die acht Regeln für die Verwendung der Kanban;195
20.5;Die Arten der Kanban und ihre Funktion;199
20.6;Schritte zur Einführung der Kanban;205
20.7;Fertigteilheranziehkanban;207
20.8;Bestückungskanban;207
20.9;Teileheranziehkanban;210
20.10;Teilefertigungskanban;210
20.11;Restzahlanzeige;213
20.12;Briefkästen und rote Briefkästen;214
20.13;Kanban und Fertigungsplanung;216
20.14;Signalkanban für Pufferbestände;217
20.15;Zukaufteilekanban;217
20.16;Außerordentliche Kanban;220
20.17;Begrenzungskanban;220
20.18;Kanbanformate;225
20.19;Kanbanzirkulation;225
20.20;Kanbanpflege;227
20.21;Kanbanhilfsmittel;233
20.22;Kaizen durch Kanban;234
21;13 Zusammenhang und Systematik der einzelnen Schritte;238
21.1;Die »6 S«;245
21.2;Nivellieren und Glätten der Produktion;245
21.3;Einzelstück(satz)fluß;246
21.4;Fließfertigung;247
21.5;Verkleinerung der Losgrößen;247
21.6;Adressen und Stellflächen (Warenhäuser);248
21.7;Produktion in Taktzeit;248
21.8;Stückzahlenmanagement;248
21.9;Standardisierte Arbeit;249
21.10;(Produkt-) Qualität;250
21.11;Anlagen;250
21.12;Kanban;250
21.13;Schlußwort zur Einführung in die Praxis des synchronen Produktionssystems;251
22;Epilog – Wir leben in einer Zeit harter Veränderungen und einer Zeit des Individuums;252
23;Anhang;254
23.1;Anhang 1 Fünf Punkte für verschwendungsfreie Bewegungsabläufe;255
23.2;Anhang 2 Drei Prinzipien zur Verbesserung der Bewegungsabläufe;260
23.3;Anhang 3 One-points-hints;263
24;Stichwortverzeichnis;268
25;Autoreninformation;270
26;Impressum
;272