Stotz / Wedel Employer Branding.

Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber
1. Auflage 2009
ISBN: 978-3-486-58843-9
Verlag: De Gruyter
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 249 Seiten

Die Auswirkungen des sich bereits heute abzeichnenden soziodemographischen Wandels und einer zunehmend internationalisierten und globalisierten Welt stellen Unternehmen vor eine besondere Herausforderung: Einerseits wird qualifiziertes Personal, ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen, immer knapper. Andererseits nimmt die Bedeutung der Mitarbeiter als Differenzierungsfaktor vom Wettbewerb deutlich zu. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie gezwungen sind, eine Strategie zu entwickeln, um trotz des zunehmend knappen Angebots qualifizierte Mitarbeiter für sich zu finden und an sich zu binden. Um in diesem Wettbewerb, oft genug martialisch "War For Talents" genannt, gegenüber anderen Unternehmen vorne zu liegen, heißt es, sich intern wie extern klar zu positionieren und aus der Masse abzuheben. Nur dadurch wird ein Unternehmen für qualifizierte Mitarbeiter interessant und zum bevorzugten Arbeitgeber, dem "Employer-of-Choice", werden und auch bleiben. 

Das Thema Marke hat auch auf dem Arbeitsmarkt eine hohe Bedeutung als entscheidender Differenzierungsfaktor zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils gewonnen. Unternehmen müssen sich selbst zu einer starken Arbeitgebermarke, einer "Employer Brand", entwickeln. Diese knüpft im Sinne einer Gesamtstrategie an die Corporate Brand an und ist damit nicht nur ein Marketingtool, sondern ein Teil der strategischen Unternehmensführung. Sie wird zum zentralen Steuerungsinstrument der Arbeitgeberkommunikation. Mit verschiedenen, auf die Zielgruppe der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter abgestimmten Maßnahmen wirkt sich die Employer Brand letztendlich auf alle internen und externen Bezugsgruppen aus. Ziel dieses Buches ist es, für Lehre und Praxis die Differenzierungsmöglichkeiten aufzuzeigen, welche das Employer Branding bezüglich der aktuellen Entwicklungen im zunehmenden Wettbewerb um Talente bietet. Die Thematik wird von den Grundlagen über die Chancen bis zu der tatsächlichen Umsetzung für den Leser transparent gemacht. Es wird ein Konzept entwickelt, welches Unternehmen Aufschluss darüber gibt, wie sie eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den verschiedenen Zielgruppen wecken und zu einem Employer-of-Choice werden.

Autoren/Hrsg.

Stotz, Waldemar

Wedel, Anne

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhalt;10
3;Abkürzungsverzeichnis;15
4;1 Einleitung;16
4.1;1.1 Ausgangssituation;16
4.2;1.2 Zielsetzung und Aufbau des Buches;17
5;2 Grundlagen des Employer Branding;20
5.1;2.1 Die Employer Brand;20
5.2;2.2 Das Employer Branding;23
5.3;2.3 Historie des Employer Brand-Gedankens;27
5.4;2.4 Die Kriterien des Employer Branding;28
5.5;2.5 Aufgabenträger des Employer Branding;29
6;3 Empirische Basis des Employer Branding;36
6.1;3.1 Empirische Studien zu Arbeitgeberpräferenzen;36
6.2;3.1.3 Kritische Betrachtung der Arbeitgeberstudien;39
6.3;3.1 Die Gallup Loyalitätsstudie;40
6.4;3.2 Markenpolitik im Personalbereich;42
7;4 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding;44
7.1;4.1 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitgebersicht;45
7.2;4.2 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitnehmersicht;47
7.3;4.3 Erfolgskritische Faktoren;50
8;5 Der Mitarbeiter als interner Kunde;52
8.1;5.1 Lernen vom Customer Relationship Management;53
8.2;5.2 Kundenbindungsprogramme;57
9;6 Differenzierung durch Employer Branding;58
9.1;6.1 War for Talent;58
9.2;6.2 Umschwung in einen Käufermarkt;62
9.3;6.3 Relevanz des Employer Branding;63
10;7 Diversity Management;66
10.1;7.1 Was ist Diversity Management?;66
10.2;7.2 Ziele;69
10.3;7.3 Nutzen;69
10.4;7.4 Risiken;71
10.5;7.5 Rechtlicher Hintergrund;72
10.6;7.6 Entwicklung in Deutschland und der EU;72
10.7;7.7 Beispiele für Diversity Management;73
11;8 Die Bedeutung der Führungskräfte im Employer Branding Prozess;76
11.1;8.1 Die Rolle der Führungskraft;76
11.2;8.2 Situatives Führen;81
11.3;8.3 Der Reifegrad der Führungskraft;82
11.4;8.4 Kompetenz der Führungskraft;87
12;9 Die Rolle der Mitarbeitervertretung im Employer Branding Prozess;96
12.1;9.1 Der Betriebsrat als Partner;96
12.2;9.2 Die Grundvoraussetzungen;97
12.3;9.3 Zusätzliche Überlegungen und Hinweise;98
12.4;9.4 Grenzen der Kooperation;100
13;10 Die Employer Branding Strategie;102
13.1;10.1 Mit Strategie zum Erfolg;102
13.2;10.2 Die Analyse;105
13.3;10.3 Die Planungsphase;113
14;11 Das HR-Audit;148
14.1;11.1 1. Stufe: Informationsbeschaffung;150
14.2;11.2 2. Stufe: On-site Review;151
14.3;11.3 3. Stufe: Situationsanalyse;152
14.4;11.4 4. Stufe: Audit Report;153
14.5;11.5 5. Stufe: Maßnahmenplan;153
15;12 Umsetzung des Employer Branding Prozesses;154
15.1;12.1 Risikofaktor Employer Branding;154
15.2;12.2 Interner Employer Branding Prozess;156
15.3;12.3 Make or Buy?;175
16;13 Evaluation der Employer Branding Aktivitäten;178
16.1;13.1 Wissenschaftlich orientierte Ansätze der Evaluation;178
16.2;13.2 Praxisorientierte Ansätze der Evaluation;180
17;14 Die Praxis attraktiver Arbeitgeber;196
17.1;14.1 Konzeptelemente der 4flow AG;197
17.2;14.2 Konzeptelemente der Cisco Systems GmbH;204
17.3;14.3 Konzept der Hugo Boss AG;209
17.4;14.4 Konzeptelemente der Laufer Mühle;216
17.5;14.5 Konzept der Philips Deutschland GmbH;220
17.6;14.6 Konzeptelement des Schindlerhof: MAX;226
17.7;14.7 Konzeptelemente der Travel Charme AG;233
18;15 Weitere Unternehmensbeispiele;236
19;16 Fazit und Ausblick;238
20;Index;242

Leseproben

1 Einleitung (S. 1)

1.1 Ausgangssituation

Der Erfolg eines Unternehmens resultiert maßgeblich aus der Fähigkeit, die technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen. Die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter hierbei den zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen, setzt sich seit einigen Jahren in der Wissenschaft, aber vor allem auch in der Unternehmenspraxis durch.

Der einzige Unterschied sind die Mitarbeiter, alles andere ist austauschbar. erklärt Jürgen Höhne, Arbeitsdirektor und Vorstand, Hexal AG, am Fachkongress Arbeitgeberattraktivität 2008. Die Mitarbeiter sind die Träger der Kompetenz, des Wissens und der tätigkeitsspezifischen Erfahrung, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann. In der globalen Wirtschaft spielen materielle Vermögenswerte eine zunehmend geringere Rolle und das Human Capital wird zur wichtigsten Quelle eines Wettbewerbsvorteils.

Der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich auf den Personalmärkten. so Frank Hauser, Leiter Great Place to Work Institut Deutschland, am Fachkongress Arbeitgeberattraktivität 2008. Die Bedeutung des Humankapitals wird sich in den nächsten Jahren noch um einiges steigern. Unternehmen stehen vor den Herausforderungen des soziodemographischen Wandels und einer zunehmend internationalisierten sowie globalisierten Arbeitswelt.

Trotz der immer noch hohen Erwerbslosenquote beklagen Unternehmen in verschiedenen Branchen einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Bis 2015 wird es aufgrund des soziodemographischen Wandels gut ein Viertel weniger verfügbare Arbeitskräfte zwischen 30 und 45 Jahren geben als heute. Diese Entwicklung wird sich nach Einschätzung von Experten in Zukunft noch verstärken. Ebenfalls wird die Alterstruktur der verfügbaren Mitarbeiter aufgrund längerer Lebenserwartungen nach oben verschoben.

Die zunehmende Internationalisierung des Arbeitsmarktes lässt ihn innen- wie außengerichtet flexibilisieren. Grundsätzlich zeigt sich in vielen Ländern jedoch das gleiche soziodemographische Szenario und es sind vor allem qualifizierte deutsche Arbeitskräfte, welche zunehmend attraktive Angebote aus dem Ausland erhalten und auch wahrnehmen. Besonders deutlich zeigt sich dies bei deutschen Ingenieuren.

Unsere Gesellschaft entwickelt sich angesichts des dadurch bedingten Strukturwandels immer mehr von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft. Unternehmen werden zunehmend hochqualifizierte Mitarbeiter benötigen, um die stetig anspruchsvolleren, komplexeren und wissensintensiveren Aufgaben zu bewältigen. Jedoch zeigen diverse Studien, dass das allgemeine Bildungsniveau sinkt.

Dem tatsächlichen Bedarf an qualifiziertem Personal wird die schwindende Qualität und Quantität nicht gerecht. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie eine Strategie entwickeln müssen, um trotz des spärlichen Angebots qualifizierte Mitarbeiter für sich zu finden und an sich zu binden. Es gilt, geeignete Maßnahmen einzuleiten, um eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den Arbeitskräften zu erzielen.

Um in diesem Wettbewerb gegenüber anderen Unternehmen vorne zu liegen, heißt es, sich intern wie extern klar zu positionieren und aus der Masse abzuheben. Nur dadurch wird ein Unternehmen für qualifizierte Mitarbeiter interessant und zum bevorzugten Arbeitgeber, dem Employer-of-Choice, werden und bleiben. Die aktuellen Mitarbeiter müssen motiviert und an das Unternehmen gebunden werden.

Das Thema Marke hat auch auf dem Personalmarkt eine hohe Bedeutung als entscheidender Differenzierungsfaktor zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils gewonnen. Unternehmen müssen sich also selbst zu einer starken Arbeitgebermarke, einer Employer Brand, entwickeln. Oft wird die Thematik des Employer Branding nicht umfassend gesehen, auf Teilbereiche wie das Personalmarketing oder -recruiting reduziert oder unprofessionell umgesetzt.

Erfolgsgarant eines strategischen Employer Branding ist eine umfassende Strategie. Diese ist komplex und bedarf eines entsprechenden Wissens und Erfahrung. In einer Kurzumfrage der Deutschen Employer Branding Akademie melden 95 % der Unternehmen Informationsbedarf zu der Thematik.