E-Book, Deutsch, 280 Seiten, eBook
Seeger / Liman Zielorientierte Unternehmensführung
2008
ISBN: 978-3-8349-8087-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Festschrift für Univ.-Prof. Dr. Winfried Hamel
E-Book, Deutsch, 280 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8087-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Beiträge des Bandes basieren gleichermaßen auf praxiserprobten Vorgehensweisen wie auf wissenschaftlichen Erkenntnissen.
Die unternehmerische Anwendung der Management-Konzepte steht dabei im Fokus, um Unternehmen konkrete Handlungsempfehlungen für die zielorientierte Gestaltung ihrer Unternehmensführung zu geben.
Prof. Dr. Kerstin Seeger hat im Jahr 2006 die Professur für Strategisches Management und Unternehmensführung im Studiengang Industriemanagement an der Europäischen Fachhochschule in Brühl übernommen.
Dr. Burkhard Liman ist Personalleiter der Nexans Deutschland Industries GmbH & Co. KG am Standort Hannover.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;7
2;Inhalt;11
3;Abbildungsverzeichnis;13
4;Das Zielsystem des Unternehmens;17
4.1;1 Zielkategorien;18
4.2;2 Konditionalziele;30
4.3;3 Management by Objectives;44
4.4;Literaturverzeichnis;48
5;Zielorientierte Strategieentwicklung für einen Logistikdienstleister;51
5.1;1 Relevanz der Strategieentwicklung;52
5.2;2 Herausforderungen der Logistik-Branche;53
5.3;3 Vorgehen zur Strategieentwicklung;56
5.4;4 Ausblick;75
6;Zielorientiertes Immobilienmanagement;80
6.1;1 Abbildung des Status quo;81
6.2;2 Erläuterung der themenimmanenten Begriffe;83
6.3;3 Besonderheiten von immobilienwirtschaftlichen Zielsystemen;88
6.4;4 Problematik divergenter Zielinteressen;93
6.5;5 Umsetzung der Zielorientierung;98
6.6;Literaturverzeichnis;101
7;Das sozioökonomische Zielsystem;104
7.1;1 Einfluss des gesellschaftlichen Kontextes auf das Zielsystem;105
7.2;2 Die Zielgestaltung;107
7.3;3 Die Zielplanung;115
7.4;4 Abschließende Betrachtung;120
7.5;Literaturverzeichnis;122
8;Zielorientierte Prozessgestaltung – Die Prozesse an der Strategie ausrichten;125
8.1;1 Bedeutung der Strategie für die Prozesse;126
8.2;2 Strategie als Ausgangspunkt der Prozessgestaltung;130
8.3;3 Zielorientierte Prozessgestaltung;138
9;Procurement Performance - Zielkonforme Gestaltung von Beschaffungsprozessen;150
9.1;1 Ausgangssituation;151
9.2;2 Das Modell der Procurement Performance;152
9.3;3 Erfahrungen mit Procurement Performance;169
9.4;4 Zukünftige Herausforderungen – Integration der Wertschöpfungspartner;171
10;Zielorientierte Entgeltung von Führungskräften;176
10.1;1 Problemstellung;177
10.2;2 Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Zielen im Rahmen der Entgeltung;178
10.3;3 Fazit;198
10.4;Literaturverzeichnis;199
11;Unternehmensleitbilder zur Kommunikation von Zielen;200
11.1;1 Unternehmensleitbilder im Kontext des strategischen Managements;201
11.2;2 Adressaten von Unternehmensleitbildern;205
11.3;3 Inhalte von Unternehmensleitbildern;208
11.4;4 Funktionen von Unternehmensleitbildern;215
11.5;5 Fazit;225
11.6;Literaturverzeichnis;227
12;Work-Life-Balance – Die Balance zwischen Berufs- und Privatleben zielorientiert gestalten;230
12.1;1 Einleitende Philosophie;231
12.2;2 Work-Life-Balance;232
12.3;3 Burnout;246
12.4;4 Fazit;251
12.5;Literaturverzeichnis;253
13;Veröffentlichungsliste;257
14;Autorenverzeichnis;274
Unternehmensführung.- Das Zielsystem des Unternehmens.- Zielorientierte Strategieentwicklung für einen Logistikdienstleister.- Zielorientiertes Immobilienmanagement.- Das sozioökonomische Zielsystem.- Organisation.- Zielorientierte Prozessgestaltung — Die Prozesse an der Strategie ausrichten.- Procurement Performance — Zielkonforme Gestaltung von Beschaffungsprozessen.- Personal.- Zielorientierte Entgeltung von Führungskräften.- Unternehmensleitbilder zur Kommunikation von Zielen.- Work-Life-Balance — Die Balance zwischen Berufs- und Privatleben zielorientiert gestalten.
"Das Zielsystem des Unternehmens (S. 5)
1 Zielkategorien
Unternehmen werden gegründet, um durch organisierte Tätigkeit bestimmte Ziele zu erfüllen. [vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989), S. 1] Man kann unterstellen, dass die nahezu 2,5 Mio. Unternehmen in Deutschland bei der Unternehmensgründung neben genereller Bedürfnisbefriedigung vor allem betriebswirtschaftlich wünschenswerte Zustände – Ziele [vgl. Hauschildt (1977), S. 9] – anstreben.
Das sind klassisch auf persönliche Nutzenoptimierung ausgerichtete Dimensionen wie Einkommen generieren, Existenz sichern oder Gewinn erwirtschaften.
Im Laufe der weiteren Unternehmensführung kann es zu Adjustierung und auch veränderter Priorisierung der ursprünglich angestrebten Ziele kommen, bspw. Marktanteile erlangen, Kapitalerträge erwirtschaften, auch ganz neue Zielkategorien können für die Unternehmensführung entscheidend werden und sich sogar zu einem eigenständigen Betätigungsfeld entwickeln, so wie Corporate Social Responsibility.
Grundsätzlich aber gilt: Als Institutionen öffentlichen Handelns sind Unternehmen Mindestvorgaben in ausgewählten Zieldimensionen verpflichtet. Werden diese Mindestanforderungen verfehlt, kommt es zu einem Ausschluss vom Wettbewerb. Vor diesem Hin- tergrund ist Wettbewerbsfähigkeit die Zielkategorie, die eine präjudizierende Determinante im Zielsystem des Unternehmens darstellt.
Daneben gibt es weitere Zielkategorien, die das Regelwerk betriebswirtschaftlichen Handels bestimmen, sozusagen genauso wie „Wettbewerbsfähigkeit"" unternehmerisches Agieren konkretisieren, aber nicht in demselben Maße die Existenzberechtigung charakterisieren. Sie werden nachfolgend auch benannt, haben aber nicht dieselbe existentielle Bedeutung, wie grundsätzlich überhaupt wettbewerbsfähig zu sein.
1.1 Wettbewerbsfähigkeit
Der Versuch, Wettbewerbsfähigkeit zu definieren, führt zu einem rationalen Diskurs auf der Meta-Ebene: Die inhaltliche Diskussion und unternehmensspezifische Ausgestaltung von Wettbewerbsfähigkeit ist der ureigene unternehmerische Zielbildungsprozess. Hier werden Zielkategorien inhaltlich benannt. [analog Hamel (1974), S. 30, (1989), Sp. 2304, (1992), Sp. 2635]
Ist Wettbewerbsfähigkeit das Ziel an sich, gilt es als erreicht, wenn das Unternehmen am Markt reüssiert. Dafür müssen vorher andere vom Wirtschaftssystem geforderte Ziele im Wettbewerbssystem verbindlich und dauerhaft erfüllt und eine gewisse ""Wahrnehmungsschwelle"" hinsichtlich des Erfolgs überschritten worden sein.
Wettbewerbsfähigkeit wird bspw. demonstriert mit spezifischen Kennzahlen wie Investitionen in Forschung &, Entwicklung oder Human Resources. Diese sind jedoch conditio sine qua non für Wettbewerbsfähigkeit.
Kenngrößen wie F&,E-Ausgaben in Relation zu Neuprodukteinführungen, deren Return on Investment per Periode, F&,E in Relation zu anderen Größen wie Umsatz oder Gewinn sind bereits Ergebnis von Unternehmensführung – Zielerreichungsgrad – und nicht das Ziel der Unternehmensführung an sich. Ganz im Gegenteil: Sie sind nachträglich definierte Verhältniszahlen, die zwar Erfolg nachweisen, aber Ersatzgrößen darstellen, mit denen die Unternehmen ihre Potenz beweisen können, sie aber auch als Rechtfertigung nutzen können, wenn die ""obersten"" Ziele verfehlt wurden.
Ohne vorherige erfolgreiche Unternehmensführung, die sich in Gewinn und Liquidität niederschlägt, ist Wettbewerbsfähigkeit nicht zu garantieren. Insofern ist Wettbewerbsfähigkeit anzustrebender Zustand und Voraussetzung gleichermaßen, nicht aber eine eineindeutige, allgemeingültige messbare Vorgabe.
Wettbewerbsfähigkeit als anzustrebender Zustand wird operationalisiert über Beschreibung der klassischen Zielkategorien der Unternehmensführung, die sog. Konditionalziele. [vgl. Kricsfalussy (1994), S. 6f.] Diese beschreiben allgemeingültig den unternehmerischen Erfolg. Wettbewerbsfähigkeit als Voraussetzung wird operationalisiert über Beschreibung von Prozessqualitäten: Wettbewerbsfähig ist ein Unternehmen, wenn es im „kognitiven Rüstungswettlauf"" besteht. "
