E-Book, Deutsch, 296 Seiten
Theorie und Praxis für den Umgang mit Mitarbeitenden
E-Book, Deutsch, 296 Seiten
ISBN: 978-3-456-75630-1
Verlag: Hogrefe AG
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Die Autorinnen fokussieren auf folgende drei Fragestellungen:
1.Was ist für eine langfristige und erfolgreiche Berufsausübung von Mitarbeitenden wichtig?
•Individuelle Leistungsfähigkeit (Persönlichkeitsmerkmale, Intelligenz)
•Individuelle Leistungsbereitschaft (Motivation, Emotion, Situation)
•Erfolgreicher Umgang mit Stress und Ressourcen (Stressoren, Stressfolgen, Prävention und Coping)
2.Was versteht man unter „erfolgreicher“ Führung und welche Bedeutung hat sie für Unternehmen?
•Gestalten von Beziehungen
•Management von Konflikten
3.Welche Aspekte sind für nachhaltiges Personalmanagement bedeutsam?
•Methoden und Verfahren der Personalauswahl
•Gestaltung nachhaltig wirksamer Personalentwicklung
•Karriereentwicklung und Talentmanagement
•Ansätze der Bindung von Personal
Zu jedem Thema werden die relevanten psychologischen Konzepte vorgestellt. Eine anknüpfende Übertragung auf zentrale Anwendungsfelder und konkrete Praxisbeispiele verdeutlichen ihre praktische Relevanz und Umsetzungsmöglichkeiten. Durch abschließende Handlungsimplikationen sind Empfehlungen für die praktische Anwendung der wissenschaftlichen Theorien und Befunde für Personalmanagement und Führungsalltag zusammengefasst.
Zielgruppe
Führungskräfte und alle, die sich für Personalpsychologie interessieren
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
Weitere Infos & Material
|37|2 Faktoren individueller Leistungsbereitschaft
Was Sie hier erfahren In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick dazu, wie Führungskräfte und Organisationen die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden über deren Motivierung beeinflussen können. Zu diesem Zweck beschäftigen wir uns zunächst mit den Themen Motivation und Affektivität und gehen den Fragen nach, was Mitarbeitende motiviert, wie bestehende Motive von Beschäftigten aktiviert werden können und wie sich ihre Motivation steuern und aufrechterhalten lässt. Weil Emotionen ein entscheidendes Moment für Abwägungen bei der individuellen Motivationsentstehung sind und durch die Befriedigung aktivierter Motive der Beschäftigten Arbeitszufriedenheit entsteht, erfahren Sie darüber hinaus, wie Arbeitsmotivation, Emotionen, Arbeitszufriedenheit und Leistung zusammenhängen und unter welchen Umständen betriebliche Anreize Leistung und Zufriedenheit der Beschäftigten fördern. 2.1 Wissenschaftliche Basis
Motivation, Affekt und Zufriedenheit sind für berufliche Leistung besonders bedeutsam. Für die betriebliche Praxis ist das Fördern und Regulieren dieser Leistungsvoraussetzungen von großer Relevanz. 2.1.1 Grundfragen der Motivation Vom Motiv zur Motivation Die Motivation erklärt das Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens. Sie bestimmt Richtung, Stärke und Ausdauer des individuellen Verhaltens (Thomae, 1965). Die Richtung des Verhaltens gibt an, für welches Verhalten sich eine Person angesichts der zahlreichen Handlungsoptionen entscheidet. Beispiel: Ein Kundenbetreuer möchte verschiedene Arbeitsprozesse anpassen, um den Kundenkontakt zu optimieren. Ergreift er die Initiative, um seinen kritischen Vorgesetzten von der Notwendigkeit der Veränderung von Arbeitsprozessen zu überzeugen? Die Stärke des Verhaltens indiziert, mit welcher Energie und Kraft eine Person ein gewähltes Verhalten ausführt. Beispiel: Bereitet der Kundenbetreuer einen Bericht vor, in dem er die Probleme der bestehenden Arbeitsprozesse darlegt, oder erwähnt er diese Angelegenheit nur nebenbei, wenn sich die Gelegenheit bietet, in der Hoffnung, dass der Vorgesetzte den Hinweis einfach glaubt? Die Ausdauer beschreibt, wie stark eine Person angesichts von Hindernissen und Abwehr das gewählte Verhalten weiter erfolgreich auszuführen versucht. |38|Beispiel: Wird der Kundenbetreuer, wenn der Vorgesetzte anderer Meinung ist als er und eine Anpassung der Arbeitsprozesse als Zeitverschwendung ansieht, an seiner Ansicht festhalten und versuchen, die Veränderung umzusetzen, oder wird er entgegen seiner Überzeugung die Veränderung aufgeben? So wie die Motivation von Hobbysportlern erklärt, wie intensiv sie sich auf ein Turnier ihres Sportvereins vorbereiten, bestimmt die Arbeitsmotivation von Organisationsmitgliedern, wie engagiert sie arbeiten werden, um berufliche Ziele zu erreichen. Damit Motivation zustande kommt, müssen zwei Komponenten aufeinandertreffen: Motiv und Anreiz. Motive sind überdauernde latente Beweggründe des Verhaltens. Als überdauernde Persönlichkeitseigenschaften sind Motive einesteils genetisch festgelegt und anderenteils Resultat der Sozialisation einer Person (Geppert & Halisch, 2001; Oerter, 1987; Rosenstiel, 2015). Das in den Wirtschaftswissenschaften verankerte Menschenbild des Homo oeconomicus versteht das Bedürfnis nach Geld als alleiniges Arbeitsmotiv. Dieses Menschenbild gilt insbesondere in der psychologischen Forschung als nicht haltbar, weil es zahlreiche weitere Arbeitsmotive gibt, beispielsweise ein Beziehungs-, Macht- oder Leistungsmotiv (McClelland, 1987). Herzberg, Mausner und Snyderman (2017) unterscheiden zwei Motivgruppen: Intrinsische (innere, in der Sache liegende) Arbeitsmotive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt, wohingegen extrinsische (außerhalb der Arbeit liegende) Arbeitsmotive durch die Folgen oder Begleitumstände der Tätigkeit befriedigt werden. Erst wenn die individuellen Motive angeregt oder aktiviert werden, entsteht Motivation (vgl. Abb. 3). Motivanregung findet durch passende Anreize statt, also dann, wenn sich Personen in einer Situation befinden, in der die jeweiligen Motive aktiviert werden (Rheinberg, 2008). Arbeitsmotive sind zum Beispiel durch Gestaltungsfreiräume der Arbeitsbedingungen aktivierbar, die als Anreiz wirken. Da sich die Beschäftigten jedoch hinsichtlich ihrer Motive unterscheiden, müssen auch die Anreize individualisiert sein, damit sie den je individuellen Motiven entsprechen und diese aktivieren sowie Handlungsintentionen auslösen (vgl. Nerdinger, 2006). |39|Um sowohl die intrinsischen als auch die extrinsischen Arbeitsmotive zu befriedigen, sollten Arbeitshandlungen möglichst so gestaltet sein, dass die Person durch den Weg hin zum Ziel ebenso Befriedigung erfährt wie durch das Erreichen des Zieles selbst (Rosenstiel, 2015). Tabelle 4 gibt einen Überblick über Anreize für intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive. Arbeitsmotive Anreize Extrinsische Arbeitsmotive, z.?B. der Wunsch nach Geld Sicherheit Geltung Materielle Anreize, z.?B. Lohn, Prämien Renten, Kredite Statussymbole Soziale Anreize Interaktionsmöglichkeiten außerhalb der Arbeit (z.?B. bei Ausflügen, Vereinstätigkeiten) Interaktionsmöglichkeiten am Arbeitsplatz (z.?B. in der Cafeteria, Teeküche) Intrinsische Arbeitsmotive, z.?B. der Wunsch nach körperlicher Betätigung Kontakt ...
