Schneegans / Bujotzek IT-Providermanagement
1. Auflage 2017
ISBN: 978-3-446-45367-8
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Externe Provider optimal steuern
E-Book, Deutsch, 280 Seiten
ISBN: 978-3-446-45367-8
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Der praktische Leitfaden für effizientes Providermanagement
Dieses Buch zeigt Ihnen, wie die Steuerung externer Provider im Rahmen von Outsourcing-Projekten in der Praxis gelingt. Erfahren Sie, welche Rahmenvorgaben, Methoden und Organisation für eine erfolgreiche Zusammenarbeit nötig sind und wie Sie diese anwenden können.
Reibungsverluste in der Betriebsphase vermeiden, gesteckte Ziele erreichen
Lernen Sie, wie Sie das IT-Providermanagement frühzeitig im Verlauf eines Outsourcing-Projekts planen, aufbauen und in die bestehende Organisation einbetten, und wie es seine Aufgaben im Betrieb erfüllt, um den Erfolg des Outsourcing-Vorhabens (mit) zu gewährleisten.
Die Autoren orientieren sich dabei an einem Outsourcing Life Cycle und arbeiten die jeweils wesentlichen Aspekte für das IT-Providermanagement heraus, beginnend mit einem externen Provider als einfachsten Fall, und mit dem anschließenden Transfer auf eine Multi-Providerlandschaft. Basis für die Umsetzung sind anerkannte Standards wie ITIL, COBIT und PRINCE2, die durch das umfangreiche Praxiswissen der Autoren ergänzt werden.
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1;Inhalt;6
2;Vorwort;10
3;1 Einführung;14
3.1;1.1 Entwicklungstrends der IT-Bereitstellung;14
3.1.1;1.1.1 Konventionelle IT-Bereitstellung;14
3.1.2;1.1.2 IT-Industrialisierung;15
3.1.3;1.1.3 Digitalisierung;15
3.2;1.2 Outsourcing von IT-Services;16
3.2.1;1.2.1 Begriffsabgrenzung;17
3.2.2;1.2.2 Marktentwicklung;19
3.2.3;1.2.3 Lebenszyklus-Modell;20
3.2.4;1.2.4 Frameworks;23
3.3;1.3 Steuerung von Providern;25
3.3.1;1.3.1 Definition und Abgrenzung: Providermanagement;25
3.3.2;1.3.2 Providermanagement und der Outsourcing-Lebenszyklus;27
3.3.3;1.3.3 Entwicklungstrends;28
3.4;1.4 Service Integration and Management (SIAM);30
4;2 Rahmenbedingungen;34
4.1;2.1 Kundenorientierung;35
4.2;2.2 Serviceorientierung;35
4.3;2.3 Standardisierung;37
4.4;2.4 Outsourcing-Strategie;39
4.4.1;2.4.1 Inhalte einer Strategie;39
4.4.2;2.4.2 Vorgehen zur Strategieentwicklung;40
4.4.3;2.4.3 Bedeutung für das Providermanagement;43
4.5;2.5 Providerkategorisierung;44
4.6;2.6 Providervertrag;46
4.6.1;2.6.1 Aufbau und Inhalte eines Vertrags;46
4.6.2;2.6.2 Für das Providermanagement relevante Aspekte;48
4.6.3;2.6.3 Multi-Providermanagement;49
4.7;2.7 Transitionsprojekt;49
4.7.1;2.7.1 Erfolgskritische Aspekte;50
4.7.2;2.7.2 Multi-Providermanagement;53
5;3 Providermanagement implementieren: Aufbauorganisation;54
5.1;3.1 Zu berücksichtigende Einflussfaktoren;55
5.1.1;3.1.1 Providerkategorie;56
5.1.2;3.1.2 Auswirkungen der Outsourcing-Maßnahme;57
5.1.3;3.1.3 Die bestehenden Organisationsstrukturen;58
5.2;3.2 Analyse der Aufgaben des Providermanagements;59
5.2.1;3.2.1 Aufgabenbereich Governance;61
5.2.2;3.2.2 Aufgabenbereich Regelbetrieb;61
5.2.3;3.2.3 Aufgabenbereich Changes;62
5.2.4;3.2.4 Aufgabenbereich Continual Service Improvement;62
5.3;3.3 Aufgabensynthese;63
5.4;3.4 Gestaltung der Zielorganisation;65
5.4.1;3.4.1 Dezentrale versus zentrale Organisation;66
5.4.2;3.4.2 Optionen für die organisatorische Einbindung;67
5.4.3;3.4.3 Zuständigkeiten innerhalb einer Providermanagement-Einheit;69
5.4.4;3.4.4 Fallbeispiel: Zielorganisation eines Konzerns;70
5.4.5;3.4.5 Handhabung von Gremien;73
6;4 Anforderungen an das Personal im Providermanagement;76
6.1;4.1 Personalbedarf und Kompetenzen;77
6.1.1;4.1.1 Stellen mit Fokus auf Kernfunktionen der Providersteuerung;78
6.1.2;4.1.2 Stellen mit Fokus auf übergreifende Prozesse und zentrale Dienstleistungen;81
6.2;4.2 Personalauswahl und -entwicklung;82
6.2.1;4.2.1 Personalauswahl für neue Stellen;82
6.2.2;4.2.2 Personalentwicklung;83
6.3;4.3 Multi-Providermanagement;84
6.3.1;4.3.1 Standardisierung von Anforderungsprofilen;84
6.3.2;4.3.2 Ansätze zur systematischen Personalentwicklung;85
7;5 Providermanagement implementieren: Ablauforganisation;88
7.1;5.1 Voraussetzungen für Prozessfestlegungen mit dem Provider;89
7.1.1;5.1.1 Etabliertes Service Portfolio Management;89
7.1.2;5.1.2 Vorhandensein einer Outsourcing-Strategie;90
7.1.3;5.1.3 Ausrichtung der internen IT an ITIL;90
7.1.4;5.1.4 Angemessener Reifegrad der Prozesse;91
7.2;5.2 Zu berücksichtigende Prozesse;92
7.3;5.3 Konzeption von Prozessen;94
7.3.1;5.3.1 Optionen der Prozessgestaltung;94
7.3.2;5.3.2 Schwerpunkte der Prozessspezifikation;96
7.4;5.4 Prozessimplementierung;101
7.5;5.5 Prozessüberwachung und Reporting;102
7.6;5.6 Multi-Providermanagement;104
7.6.1;5.6.1 Konzeption übergreifender Prozesse;104
7.6.2;5.6.2 Implementierung und Überwachung von Prozessen;109
8;6 Toolunterstützung des Providermanagements;110
8.1;6.1 Tools in der Serviceerbringung;112
8.1.1;6.1.1 Tools mit Fokus Prozessunterstützung;117
8.1.2;6.1.2 Tools mit Fokus Datenbank;120
8.2;6.2 Tools für die Providersteuerung;122
8.2.1;6.2.1 Zusammenarbeit und Kommunikation;122
8.2.2;6.2.2 Finanz- und Rechnungswesen;124
8.2.3;6.2.3 Supplier and Contract Management Information System;124
8.3;6.3 Multi-Providermanagement;126
9;7 Governance;130
9.1;7.1 Providerbewertung;133
9.1.1;7.1.1 Nutzenrevision;134
9.1.2;7.1.2 Bewertung anhand „harter“ Fakten;137
9.1.3;7.1.3 Bewertung anhand „weicher“ Faktoren;139
9.1.3.1;7.1.3.1 360°-Bewertung;139
9.1.3.2;7.1.3.2 Kundenzufriedenheitsanalyse;144
9.2;7.2 Überprüfung der IT-Outsourcing- Strategie;145
9.3;7.3 Beziehungsmanagement;147
9.3.1;7.3.1 Win-win-Strategie;148
9.3.2;7.3.2 Strukturierung der Kommunikation;151
9.3.2.1;7.3.2.1 Kommunikationspartner;151
9.3.2.2;7.3.2.2 Kommunikationsmatrix;152
9.3.2.3;7.3.2.3 Meetings;154
9.3.3;7.3.3 Kommunikationspsychologie;158
9.3.3.1;7.3.3.1 Riemann-Thomann-Modell;159
9.3.3.2;7.3.3.2 Wertequadrat;161
9.3.3.3;7.3.3.3 Vier Seiten einer Botschaft;163
9.3.3.4;7.3.3.4 Persönliche vs. schriftliche Kommunikation;165
9.3.3.5;7.3.3.5 Weitere Werkzeuge der Kommunikation;166
9.4;7.4 Risikomanagement;167
9.4.1;7.4.1 Grundlagen;169
9.4.1.1;7.4.1.1 Risikoidentifikation und Risikoanalyse;170
9.4.1.2;7.4.1.2 Risikobewertung;173
9.4.1.3;7.4.1.3 Risikosteuerung;174
9.4.1.4;7.4.1.4 Risikocontrolling;176
9.4.2;7.4.2 Risikomanagement auf Provider ausweiten;177
9.4.3;7.4.3 Multi-Providermanagement;181
9.4.4;7.4.4 Rolle des Providermanagers;183
9.5;7.5 Wissensmanagement;185
9.5.1;7.5.1 DIKW-Modell nach ITIL;187
9.5.2;7.5.2 Wissensmanagement im Outsourcing-Lebenszyklus;188
9.5.3;7.5.3 Wissensmanagement aufbauen;191
9.5.3.1;7.5.3.1 Strategischen Rahmen festlegen;191
9.5.3.2;7.5.3.2 Wissen identifizieren;194
9.5.3.3;7.5.3.3 Wissen erfassen und bereitstellen;196
9.5.3.4;7.5.3.4 Wissen verwalten;198
9.5.3.5;7.5.3.5 Beteiligte lenken und motivieren;199
9.5.4;7.5.4 Rolle des Providermanagers;199
9.6;7.6 Compliance Management;200
9.6.1;7.6.1 IT-Compliance-Anforderungen;200
9.6.2;7.6.2 Compliance Management im Outsourcing-Lebenszyklus;204
9.6.3;7.6.3 Organisatorische Konzeption;205
10;8 Regelbetrieb;208
10.1;8.1 Performance Management;208
10.2;8.2 Operations Management;211
10.2.1;8.2.1 Request Fulfillment;214
10.2.2;8.2.2 Event Management;216
10.2.3;8.2.3 Incident Management;217
10.2.4;8.2.4 Problem Management;225
10.2.5;8.2.5 Access Management;227
10.3;8.3 Finance Management;231
11;9 Changes;236
11.1;9.1 Change Management;237
11.2;9.2 Claim Management;251
11.3;9.3 Projektportfoliomanagement;254
11.4;9.4 Projektmanagement;255
11.5;9.5 Vertragsbeendigung und Providerwechsel;258
12;10 Continual Service Improvement;262
12.1;10.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess;263
12.2;10.2 Innovationsmanagement;266
12.3;10.3 Marktbeobachtung;268
12.4;10.4 Reifegradprüfung des Providermanagements;269
12.5;10.5 Weiterbildung;273
13;11 Literaturverzeichnis;274
14;Stichwortverzeichnis;278
1 Einführung IT-Organisationen in Unternehmen haben die Aufgabe, den eigenen, internen Kunden (also den Geschäftsbereichen) Services bereitzustellen, die deren Anforderungen gerecht werden. Dies beinhaltet die Konzeption und Implementierung neuer sowie den Betrieb bestehender Services. Im Folgenden werden wir einen kurzen Überblick geben, welche Entwicklungstrends Einfluss auf die Gestaltung und Erbringung der Services haben (siehe Kapitel 1.1), welche Rolle Outsourcing bei der Bereitstellung von Services spielt (siehe Kapitel 1.2) und welche Bedeutung dem Providermanagement zukommt, um ein angemessenes Zusammenspiel von externen Providern und der internen Organisation beim Outsourcing sicherzustellen (siehe Kapitel 1.3 und 1.4). 1.1 Entwicklungstrends der IT-Bereitstellung Die in den folgenden Abschnitten aufgezeigten Entwicklungstrends konventionelle IT-Bereitstellung, IT-Industrialisierung und Digitalisierung kann man als aufeinanderfolgende und sich überlappende Phasen verstehen. Trotz historisch unterschiedlicher Startzeitpunkte verlaufen sie jedoch in den meisten Unternehmen parallel. 1.1.1 Konventionelle IT-Bereitstellung In der Vergangenheit entwickelte die interne IT in zeitintensiven Projekten Anwendungen, führte darauf aufsetzende Services ein und betrieb diese für die internen Serviceanwender. Mit zunehmender technologischer Weiterentwicklung konnten immer mehr Geschäftsprozesse im Unternehmen durch die IT unterstützt werden. Die Anzahl an Projektanforderungen durch interne Kunden stieg, unter anderem auch, weil Marktanforderungen sich schneller ändern. Mit der daraus resultierenden Zunahme der Anwendungen und Systeme wuchs allerdings auch der für den Betrieb verantwortliche Anteil am IT-Personal. Bei weitgehend konstanten Budgets standen zunehmend weniger Ressourcen für die Entwicklung neuer Services zur Verfügung. 1.1.2 IT-Industrialisierung Um dem erhöhten Betriebsaufwand entgegenzuwirken und einem sich verstärkenden Kostendruck zu begegnen, ergriffen die internen IT-Organisationen im Rahmen der IT-IndustrialisierungMaßnahmen, um den IT-Betrieb zu professionalisieren und flexibler auf neue Anforderungen auszurichten 1: Im Rahmen einer Strategie werden Ziele formuliert und die interne IT auf diese Ziele ausgerichtet. Die Standardisierung der genutzten Technologien wird vorangetrieben; Virtualisierung schafft die Voraussetzung, Plattformen modular zu nutzen. Man richtet sich zunehmend kunden- und serviceorientiert aus. Erforderliche Prozesse für die Bereitstellung von IT-Services werden optimiert und ihre Automatisierung vorangetrieben. Outsourcing-Maßnahmen 2 haben zunächst den Hauptfokus auf Kostenreduzierung, sollen aber auch die eigene Fertigungstiefe verringern und hierdurch interne Ressourcen für die Bearbeitung neuer Projektanfragen freisetzen. Als Grundlage für diese Umgestaltung des IT-Betriebs orientieren sich die meisten IT-Organisationen an dem zum Marktstandard für IT Service Management gewordenen Rahmenwerk ITIL 2011 (Cabinet Office, 2011a, b, c, d, e) 3. Dies erleichtert ihnen auch die Zusammenarbeit mit externen Providern bei erfolgtem Outsourcing. 1.1.3 Digitalisierung Der jüngste Trend, die Digitalisierung, beschleunigt den Veränderungsbedarf in der IT: Getrieben durch immer raschere Marktveränderungen entwickeln die Geschäftsbereiche im Unternehmen auf der Grundlage von Technologien wie Cloud, Big Data, Mobilität und Internet of Things (IoT) immer schneller Alleinstellungsmerkmale für ihr Produkt- und Dienstleistungsportfolio. Zudem entstehen neue, innovative Geschäftsmodelle, die die Möglichkeiten von dynamischen, selbst organisierenden und zum Teil auch unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken ausnutzen (Kagermann et al., 2016). Die interne IT muss diesen Prozess unterstützen und hierbei zunehmend die Rolle des Business Enablers annehmen, der technologische Ideen und Möglichkeiten in den Kontext des unternehmenseigenen Kerngeschäfts setzen kann und in die Erarbeitung von neuen Anwendungen einbringt. Hierbei muss sie sich folgenden Herausforderungen stellen: Marktanforderungen ändern sich zunehmend schneller, entsprechend zügig müssen die neuen Anwendungen umgesetzt und angepasst werden. Der technologische Fortschritt entwickelt sich mit immer kürzeren Innovationszyklen. Aufkommende digitale Technologien sind unverzüglicher nutzbar zu machen und zu integrieren. Sicherheitsaspekte erhalten vor dem Hintergrund der mit der Digitalisierung einhergehenden, zunehmenden Vernetzung und immer professionelleren Angriffsmethoden eine erheblich höhere Bedeutung als in der Vergangenheit. Externe Provider bieten zunehmend cloud-basierte Services an, die für die Umsetzung der neuen Anwendungen notwendig sind oder vom internen Kunden angefragt werden. Diese Services sind hochstandardisiert und können nur auf Basis von Standardverträgen des Providers beauftragt werden. Neben den sich schnell verändernden neuen Anwendungen, die im Zuge der Digitalisierung entstehen, müssen auch die Alt-Anwendungen betrieben und weiterentwickelt werden. Während die neuen Anwendungen Agilität in den Mittelpunkt stellen, liegt der Fokus bei den Alt-Anwendungen auf Sicherstellung von hoher Qualität und Verfügbarkeit. Die internen IT-Organisationen reagieren mit folgenden Maßnahmen (Capgemini, 2016) auf die sich durch die Digitalisierung abzeichnenden Entwicklungen: Sie erhöhen den Grad der Automatisierung und die IT-Sicherheit, Sie entwickeln eine bimodale IT-Ausrichtung, um den unterschiedlichen Anforderungen von neuen Anwendungen und Alt-Anwendungen gerecht zu werden: Für neue Anwendungen werden agile Methoden wie Scrum und DevOps für Bereitstellung und Betrieb eingeführt, um schnell auf Änderungen reagieren zu können und kurze Einführungszeiten sicherzustellen. Für Alt-Anwendungen werden die traditionelle Bereitstellung und der traditionelle Betrieb weiterverfolgt und sukzessive weiterentwickelt (McKinsey, 2014). Auf Kosten der Veränderungsgeschwindigkeit wird hier der Schwerpunkt auf hohe Qualität, Stabilität und Verfügbarkeit gesetzt. Im Rahmen ihrer Outsourcing-Strategie binden sie, neben von externen Providern bereitgestellten Managed Services, auch vermehrt hochstandardisierte externe Cloud Services in das interne IT-Serviceportfolio ein. 1.2 Outsourcing von IT-Services Wie soeben aufgezeigt, spielt Outsourcing in den Entwicklungstrend-Phasen der IT-Bereitstellung eine sich stetig verändernde Rolle. Nach Abgrenzung wesentlicher Begriffe des IT-Outsourcings (siehe Kapitel 1.2.1) werden wir diese sich wandelnde Rolle näher beleuchten: Wir zeigen die Marktentwicklung des Outsourcings in den Phasen auf (siehe Kapitel 1.2.2). Zudem führen wir ein Modell für den Outsourcing-Lebenszyklus ein (siehe Kapitel 1.2.3), an dem wir uns in allen nachfolgenden Kapiteln orientieren werden. Anschließend werden wir einen Überblick über die wesentlichen Frameworks zum Thema Outsourcing geben, die jeweils einen methodischen Vorgehensansatz aufzeigen (siehe Kapitel 1.2.4). ...
