Sasse LEAD

Resiliente Organisationen durch einladende Führung
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-947487-17-2
Verlag: peppair
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 288 Seiten

Ob wir es "Agilität" nennen oder anders: Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln,sich wendig an die Kapriolen unberechenbarer Märkte anpassen zu können. Glücklich ist in dieser Situation, wer die Überlegungen hinter Buzzwords wie New Work, Scrum, Kanban verstanden hat, statt die zuhauf verfügbaren Blaupausen des Agile Industrial Complex blindlings anzuwenden. Den Versprechen der neuen Arbeitswelt nach wirkungs-, werte- und sinnvollerer Arbeit sollten Sie nicht uneingeschränkt vertrauen:
In der Umsetzung schafft ein gelöstes Problem viele neue Probleme, wenn bestehende Organisationsstrukturen und Verhaltensmuster nicht hinterfragt werden.
Am wenigsten können sich Führungskräfte dem Wandel entziehen. Ihre Aufgabe ist, klug abzuwägen: Was müssen wir bewahren, was muss sich verändern und wie gehe ich in dieser Veränderung voran? Führung wird so zum aktiven Gestalten zwischen Stabilität und Dynamik, durch das die einzelnen Menschen und schließlich die Organisation resilienter gegenüber dem Unvorhergesehenen werden. Die Fähigkeit von Führungskräften, das Potenzial von Menschen zu erkennen und sichtbar zu machen - das Fördern von "Talenten" -, spielt dabei eine zentrale Rolle.
Dr. Miriam Sasse betrachtet in diesem Buch agile Konzepte sowie gängige Führungsansätze aus psychologischer und systemtheoretischer Sicht.
Durch diesen klaren, unverzerrten Blick zeigt sie auf, wie wirkungsvolle Führung hin zur Resilienz gelingt. Sie entwickelt ein "Inviting Leadership", das die Kraft von Einladungen und Experimenten für die Veränderung nutzt. Das stärkt nicht nur Teams und macht sie handlungsfähig, sondern lässt Führungskräfte selbst resilienter werden.

Autoren/Hrsg.

Sasse, Miriam

Leseproben

3.2 Welt der Überraschungen
Wahrscheinlich haben Sie auch schon von der VUCA-Welt gehört. Unsere Welt ist heute sprunghafter (volatility), unsicherer (uncertainty), komplexer (complexity) und mehrdeutiger (ambiguity) als sie es jemals war und es sieht derzeit nicht so aus, als würde sich das in der nahen Zukunft ändern. Wie können Organisationen diesem Umstand begegnen? (//Karte 3) Wenn die Welt sprunghaft ist, dann ist es nützlich, sich in der Organisation auf eine attraktive, kraftvolle Vision zu einigen, die Rückhalt genießt. Es gibt genügend Beispiele von Unternehmen und Branchen, die der Meinung waren, dass alles so bleiben wird, wie es war: Kodak glaubte nicht an die Digitalkamera, Taxi-Unternehmen wurden von Uber überholt und der Brockhaus wurde durch Wikipedia abgelöst. Die Vision sollte aber nicht aus bedeutungsleeren Marketingfloskeln bestehen, sondern einen klaren Handlungsraum aufzeigen. Sie gibt den Mitarbeitenden Orientierung, indem sie dabei unterstützt, Entscheidungs- und Handlungsoptionen auszusortieren. Es werden jene Optionen ausgewählt, die am besten zur Vision passen. Gute Visionen helfen uns, durch turbulente Zeiten zu navigieren und nie aus den Augen zu verlieren, wofür wir etwas machen. Wenn die Welt unsicher ist, helfen keine Fünfjahrespläne. Wir wissen doch alle, dass der eben erstellte Plan schon morgen veraltet ist. Wie viele Projektpläne haben Sie bereits gesehen, die genauso umgesetzt wurden? Hier hilft nur der Versuch, jene Dinge zu verstehen, die Unsicherheit ausmachen und damit offen umzugehen. Wenn die Welt komplex ist und Technologien nicht von einer einzelnen Person beherrscht werden können, werden Teams gebraucht. Es muss klar sein, was für den Kunden und das Team wertschöpfend ist. Dafür ist Transparenz nötig und Aufgaben müssen nach ihrem Wert priorisiert werden. Das Ziel sollte sein, die Welt nicht durch zusätzliche Regeln, Rollen und Prozesse noch komplexer zu machen, als sie schon ist. Wenn die Welt mehrdeutig ist, gibt es kein Schwarz-weiß mehr, sondern viele Farben und Schattierungen. Wo viele Interpretationen und Deutungen möglich sind, gibt es nicht den einen richtigen Weg. In diesem Fall müssen wir uns in kleinen Schritten an Lösungen herantasten und immer wieder überprüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Agilität bedeutet, sich auf dem Weg zum Ziel durch ständige Lernschleifen immer wieder an die Realität anzupassen und ergebnissoffen zu bleiben. Den Luxus, über Jahre hinweg etwas Neues für ihre Kunden zu entwickeln, haben heute nur mehr weniger Unternehmen. Der Kunde will sofort etwas, das seinem Bedürfnis entspricht. Gleichzeitig brauchen die Personen in der Produktentwicklung so schnell wie möglich Feedback, ob ihr Angebot den gewünschten Nutzen für den Kunden bringt. Da sich dessen Bedarf über die Jahre ohnehin verändern wird, wird es umso wichtiger, die Lösungen in kleinen Schritten kontinuierlich an diesen Bedarf anzupassen. (Bildidee von Henrik Kniberg) Manchmal reicht als erster Schritt ein Button, der zum noch nicht verfügbaren Produkt führt, um zu beobachten, wer sich wie oft und warum nach dem neuen Produkt erkundigt. (//Karte 18) Wie komplex, unsicher, sprunghaft und mehrdeutig ist Ihr eigenes Arbeitsumfeld? Dave Snowden hat in seinem Cynefin-Rahmenwerk (walisisch „Cynefin“ = Landschaft) die Unterscheidung in vier Problem- oder Aufgaben-Landschaften vorgeschlagen: komplex, kompliziert, chaotisch und einfach. Alle Landschaften tauchen im Arbeitsalltag parallel und einzeln in unterschiedlichen Anteilen auf. Wichtig ist: Das Cynefin-Rahmenwerk kann und soll die Wirklichkeit nicht abbilden, sondern dabei helfen, die Wirklichkeit aus einer anderen Sicht wahrzunehmen. Denn zu Beginn ist oft nicht gleich klar, in welcher dieser Landschaften man sich befindet. (//Karte 8) Einfache Situationen treten häufig auf und es gibt bewährte Lösungsmuster für diese Aufgaben und Problemstellungen – sogenannte „Best Practices“. Es gibt klar eine erkennbare Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Um Best Practices anwenden zu können, müssen Sie nur das Problem richtig kategorisieren und dann einen passenden Standard oder eine Routine auswählen. Beispiele dafür wären die Reisekostenabrechnungen nach der Vorgabe des Unternehmens, eine selbstsichernde Mutter an einer Schraubverbindung oder wiederkehrende Testfälle einer Software. Diese Problemlösungen können manchmal automatisiert oder digitalisiert werden und dadurch das Leben erleichtern. Mitarbeiter freuen sich in einfachen Situationen über klare Ansagen, Prozesse und Checklisten, die ohne Aufwand ausgeführt werden können. Führungskräfte führen in diesem Umfeld eher autoritär, dirigierend, anleitend oder kontrollierend. In einer komplizierten Situation wird es schwieriger, den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung zu erkennen, aber für Experten ist es dennoch möglich. Es bedarf jedoch einer genauen Analyse des Problems und jeder Experte wird unterschiedliche Handlungsschritte und Szenarien daraus ableiten. Das Vorgehen entspricht dem traditionellen Projektmanagement: Die Problemstellung wird analysiert, ein entsprechender Plan zur Problemlösung wird erstellt und anschließend von Experten abgearbeitet. Da Sie in einer komplizierten Umgebung das System verstehen können, wird der Plan recht passend zur Problemstellung sein und Sie müssen unterwegs lediglich darauf achten, dass der Plan korrekt abgearbeitet wird. Führungsstile sind in dieser Situation eher informierend, beratend, kooperativ und orientieren sich individuell an den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Experten brauchen weniger Anleitung. Jede Tätigkeit, die auf Basis von Algorithmen und Regeln beschreibbar ist, kann kurz- oder langfristig automatisiert werden. Analysen können mittlerweile durch künstliche Intelligenz, Big Data und Expertenwissen-Modellierungen technisch stark unterstützt werden. Teilintelligente Maschinen mit integrierten Bildverarbeitungssystemen, Spektralanalysen, Feinstmechanik und 3D-Druckern können heute bereits so manchen komplizierten Expertenauftrag abwickeln. In komplexen Situationen ist der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erst im Nachhinein erkennbar. Wenn eine Situation nicht verstanden werden kann, schlägt eine initial durchgeführte Analyse fehl. Ebenso würde ein eventuell aufgestellter Plan vermutlich nicht das gesteckte Ziel erreichen. Der Plan entsteht erst während der Arbeit, so wie beim Jazz oder während des Fußballspiels erst im Spiel die nächsten Sequenzen gewählt werden. Echte Höchstleister probieren in diesen sehr dynamischen Situationen etwas aus, beurteilen die Reaktionen und handeln entsprechend. Diese Lernschleife durchlaufen sie kontinuierlich bis zum Ziel, wobei die Leitplanken entsprechende Experimente ermöglichen müssen. Führungskräfte gestalten in einem komplexen Umfeld den Kontext, damit die Mitarbeiter die voll delegierten Aufgaben eigenständig bearbeiten und selbst entscheiden können. Talente entdecken auf diese Weise Möglichkeiten, wie bestehende Werkzeuge umfunktioniert werden können, um das Problem zu lösen. Chaotische Situationen weisen überhaupt keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung auf und sind vollkommen unvorhersehbar. Durch die Turbulenzen gerät ein Organisationssystem schnell in eine Krise, in der es vorrangig ist, Wichtiges zu schützen, Stabilität und Ruhe zu schaffen und zu warten, bis die Dynamik abgeflacht ist. Feuerwehr und Rettungsdienst machen vor, wie sie mit ihren Handlungsschemata schnell ins Handeln kommen, um solche Situationen abzusichern. Führungskräfte benötigen deshalb eine klare Vision, großes Selbstvertrauen und gute kommunikative Kompetenz, um den Mitarbeitern im Chaos das nötige Maß an Orientierung zu geben. Für die psychologische Sicherheit ist es wichtig, symbolische Handlungen sowie Emotionen zu schätzen und anzusprechen. Im Rettungs- und Feuerwehrdienst sind deshalb die Routinen zentral: Die Einsätze werden gemeinsam nachbesprochen, die Einsatzfahrzeuge werden nach einem bestimmten Muster abgestellt, es gibt ein gemeinsames Frühstück usw. Das Cynefin-Modell von Dave Snowden wird oft im Kontext von Digitalisierungsinitiativen genutzt, da einfache und komplizierte Aufgaben leichter durch Maschinen und Automatisierungssysteme ausgeführt werden können. Während diese Seite der Landschaft im Rahmen der Digitalisierung immer weniger menschliches Zutun braucht und die Arbeitsplätze in diesen Tätigkeitsfeldern immer weniger werden, nimmt die Menge der Aufgaben im komplexen und chaotischen Bereich deutlich zu. Aufgrund der Instabilität und Unberechenbarkeit in diesen Landschaften können diese Aufgaben auch in Zukunft nur durch Menschen ausgeführt werden. Die einzelnen Situationen sind meistens nicht in Reinform, sondern als Mischformen anzutreffen. Wenn Sie zum Beispiel ein Buch schreiben, gibt es einfache Aufgaben wie das Tippen und Speichern, die komplizierten Aufgaben wie das Setzen des Textes...