Aktuelles Praxiswissen zu Methoden und Umsetzung in der modernen Personalentwicklung
E-Book, Deutsch, 207 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8900-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Uta Rohrschneider, Sarah Friedrichs und Michael Lorenz unterstützen als Berater und Trainer der grow.up. Managementberatung Unternehmen bei der Kompetenz- und Potenzialanalyse, der Führungskräftequalifizierung und in der Entwicklung und Implementierung von Organisations- und Personalentwicklungsinstrumenten.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Abbildungsverzeichnis;11
4;1 Die Bedeutung der Potenzialanalyse im Gesamtkontext eines zukunftsorientierten Talentmanagements;14
4.1;1.1 Talentmanagement als Herausforderung eines zukunftsorientierten Personalmanagements;15
4.2;1.2 Die Auswirkung des demografischen Wandels auf die Mitarbeiterstrukturen im Unternehmen;17
4.3;1.3 Attraktive Arbeitgeber haben weniger Nachwuchsprobleme;19
4.4;1.4 Nutzen der Personalentwicklung für die Mitarbeiterbindung;20
4.5;1.5 Potenzialanalysen als gemeinsame Aufgabe von Human-Resources-Verantwortlichen und Führungskräften;22
4.6;1.6 Potenzial – was ist das eigentlich?;24
4.7;1.7 Potenzialanalysen – was hat der Mitarbeiter davon?;26
5;2 Potenzialanalysen entwickeln und durchführen – Planung und Prozessorientierung als wesentliche Erfolgsfaktoren;28
5.1;2.1 Warum wollen wir Potenzialanalysen einführen, welches Ziel wollen wir damit erreichen?;28
5.2;2.2 Wer will im Unternehmen, dass Potenzialeinschätzungen durchgeführt werden?;30
5.3;2.3 Was kennzeichnet unsere Ausgangssituation?;32
5.4;2.4 Welche Erfahrungen mit Potenzialanalyseverfahren bestehen im Unternehmen?;33
5.5;2.5 Welches Verfahren ist für uns am besten geeignet?;33
5.6;2.6 Wo im Unternehmen können wir Unterstützer und Promotoren finden?;33
5.7;2.7 An welcher Stelle und wie wollen wir die Arbeitnehmervertretung involvieren?;34
5.8;2.8 Inwieweit verfügt der Personal- oder Personalentwicklungsbereich über die notwendigen Ressourcen zur Entwicklung und Durchführung der geplantenPotenzialeinschätzungen?;36
5.9;2.9 Wie werden wir den Kommunikationsprozess zur Einführung der Potenzialanalyse gestalten?;37
5.10;2.10 Welche Zielgruppen sollten in die Potenzialeinschätzung einbezogen werden?;38
5.11;2.11 Wie erfolgt die Auswahl der Kandidaten für die Teilnahme?;39
5.12;2.12 Welche Kompetenzen wollen wir im Rahmen der Potenzialanalyse erfassen und bewerten?;40
5.13;2.13 Welches Verfahren ist das für unsere Zielsetzung am besten geeignete?;42
5.14;2.14 Wer nimmt an den Potenzialeinschätzungen als Beobachter teil?;43
5.15;2.15 Wie bereiten wir die Beobachter/Bewerter vor?;44
5.16;2.16 Wie gestalten wir das Feedback an die Teilnehmer?;45
5.17;2.17 Wie werden die Ergebnisse kommuniziert und dokumentiert?;46
6;3 Die Anforderungsanalyse – Basis jeder Potenzialeinschätzung;49
6.1;3.1 Gestaltung positionsspezifischer Anforderungsanalysen;52
6.1.1;3.1.1 Critical Incidents Technique;53
6.1.2;3.1.2 Interviews mit Entscheidungsträgern;54
6.1.3;3.1.3 Effizient – Anforderungsanalyse in drei Schritten;55
6.2;3.2 Von der Anforderungsanalyse zum Anforderungsprofil;59
6.3;3.3 Qualitätssicherung – Überprüfung der erarbeiteten Anforderungskriterien;64
6.4;3.4 Die Bedeutung der Persönlichkeit für den beruflichen Erfolg;66
7;4 Assessment-Center – der klassische Ansatz in der Potenzialanalyse;69
7.1;4.1 Assessment-Center in der Personalauswahl und -entwicklung;71
7.2;4.2 Von großem Vorteil – Gestaltungsvielfalt von Assessment-Centern;75
7.2.1;4.2.1 Gestaltung des Assessment-Centers als Gruppen- oder Einzelverfahren;75
7.2.2;4.2.2 Klassischer Assessment-Center-Ansatz;77
7.2.3;4.2.3 Teildynamische Assessment-Center;77
7.2.4;4.2.4 Die Potenzialanalyse als dynamisches Assessment-Center;78
7.2.5;4.2.5 Diagnostik und Lernen im Assessment-Center verbinden;79
7.3;4.3 Situationssimulationen im Assessment-Center;80
7.3.1;4.3.1 Fallstudien und Postkorbsimulationen;81
7.3.2;4.3.2 Präsentation/Vortrag;82
7.3.3;4.3.3 Gesprächssituation;83
7.3.4;4.3.4 Gruppenübung/-diskussion;83
7.3.5;4.3.5 Interview;84
7.3.6;4.3.6 Selbstbeschreibungsfragebögen/Persönlichkeitstests;84
7.3.7;4.3.7 Testverfahren;85
7.3.8;4.3.8 Computer-Planspiele/Unternehmenssimulationen;85
7.3.9;4.3.9 Unternehmensspezifische Konstruktion der Simulationen;86
7.4;4.4 Organisatorische Begleitung eines Assessment-Centers;89
7.5;4.5 Praxisbeispiel: Unternehmensbeispiele für eine zielgruppen- und anforderungs- spezifische Assessment-Center-Konstruktion;92
7.5.1;4.5.1 Konzeption eines Assessment-Centers zur Auswahlvon Teilnehmern an einem High-Potential-Förderungsprogramm;92
7.5.2;4.5.2 Assessment-Center zur Auswahl von Nachwuchskräften für Fach- und Führungslaufbahnen;97
7.6;4.6 Kritische Betrachtung des Assessment-Centers;100
8;5 Potenzialanalyse mal anders - Alternativen zum klassischen Assessment-Center;104
8.1;5.1 Praxisbeispiel: Führungspotenzial in komplexen In-und Outdoor-Situationen erfassen;105
8.1.1;5.1.1 Vorgehen zur Entwicklung der Potenzialanalyse;106
8.1.2;5.1.2 Konzeption des Outdoor-Assessments;108
8.1.3;5.1.3 „Best Trekking“ – das Unternehmen und die Aufgabenfür die Potenzialeinschätzung;109
8.1.4;5.1.4 Feedback aus unterschiedlichen Perspektiven;111
8.1.5;5.1.5 Beobachterkonferenz und Feedback;113
8.1.6;5.1.6 Beobachterschulung;115
8.1.7;5.1.7 Nutzen des Verfahrens;115
8.1.8;5.1.8 Herausforderungen des Verfahrens;118
8.2;5.2 Das „Leadership in practice" als Potenzialanalyse;118
8.2.1;5.2.1 Gestaltung eines Führungsplanspiels alsPotenzialanalyse;119
8.2.2;5.2.2 Vorgehen bei der Konzeption und Realisierung einesFührungsplanspiels als Potenzialanalyse;120
9;6 Das Management Audit in der Potenzialanalyse;125
9.1;6.1 Management Audit – ein Überblick;125
9.2;6.2 Wozu dient das Management Audit?;126
9.3;6.3 Mit wem Sie Management Audits durchführen können;127
9.4;6.4 Bestandteile des Management Audits;128
9.4.1;6.4.1 Tiefenorientiertes Interview;128
9.4.2;6.4.2 Erweiterung des Management Audits um situative Elemente;134
9.5;6.5 Von der Planung zur Realisierung – worauf Sie achten sollten;134
9.6;6.6 Die Ergebnisdokumentation als Entscheidungsgrundlage;137
9.7;6.7 Praxisbeispiel: Unternehmensspezifische Konstruktion eines Management Audits zur Besetzung hoher Führungspositionen;140
10;7 Mehrwert innovativer Persönlichkeitstests in der Potenzialdiagnostik;145
10.1;7.1 Motivationsstrukturanalyse nach Steven Reiss;150
10.1.1;7.1.1 Die Bedeutung der 16 Lebensmotive des Reiss-Profiles;151
10.1.2;7.1.2 Einsatzgebiete des Reiss-Profiles in der Potenzialdiagnostik;156
10.2;7.2 Persönlichkeitsfragebögen in der Potenzialanalyse – darauf sollten Sie achten;162
11;8 Perspektivenvielfalt – Kombination verschiedener Verfahren;165
11.1;8.1 Praxisbeispiel: „Karrieregespräche" für High Potentials;165
11.1.1;8.1.1 Instrument 1: Computergestützte Referenzeinschätzung;169
11.1.2;8.1.2 Instrument 2: Expertenbeurteilung durch strukturierte Tiefeninterviews;171
11.1.3;8.1.3 Instrument 3: Computergestützte Selbsteinschätzung;171
11.1.4;8.1.4 Ergebnisrückmeldung;171
11.2;8.2 Praxisbeispiel: Modulares Potenzialanalyse- Audit für Top-Führungskräfte;174
11.2.1;8.2.1 Bestandteile des multimodularen Analysetools;177
11.2.2;8.2.2 Ergebnisrückmeldung an die Teilnehmer;179
11.3;8.3 Nutzen und Vorteile multimodularer Analysetools;180
12;9 Potenziale entdecken ohne Zusatzaufwand - bestehende Personalentwicklungs- und Führungsinstrumente nutzen;182
12.1;9.1 Beurteilungsund Feedbackinstrumente als Instrumente zur Potenzialableitung implementieren und ausbauen;183
12.1.1;9.1.1 Wie oft soll das Instrument angewendet werden?;185
12.1.2;9.1.2 Für wen soll das Instrument angewendet werden?;185
12.1.3;9.1.3 Wer bekommt welche Ergebnisinformationen?;185
12.1.4;9.1.4 Wie werden die Ergebnisse dokumentiert?;186
12.1.5;9.1.5 Wie werden Mitarbeiter und Führungskräfte vorbereitet/trainiert?;187
12.1.6;9.1.6 Wie werden in der Ergebnisnachbereitung die Potenzialinformationen gewonnen, dokumentiert und weiterverarbeitet?;191
12.2;9.2 Aus Führungs- und Personalentwicklungsinstrumenten Potenzialinformationen gewinnen;192
12.2.1;9.2.1 Potenzialaussagen aus der aktuellen Leistung;192
12.2.2;9.2.2 Potenzialaussagen aus der Betrachtung der Leistungsentwicklung im zeitlichen Verlauf;193
12.2.3;9.2.3 Integration expliziter Potenzialaussagen in das Instrument;193
12.2.4;9.2.4 Potenzialaussagen aus Entwicklungsgesprächen mit der Führungskraft;194
12.2.5;9.2.5 Potenzialaussagen aus dem Mitarbeiterportfolio;194
12.2.6;9.2.6 Potenzialaussagen aus Performance- und Entwicklungskonferenzen;195
12.2.7;9.2.7 Potenzialaussagen aus der Nutzung von Self- und Online-Assessments;196
12.3;9.3 Qualitätsgewinn durch die Kombination verschiedener Instrumente;198
13;10 Ungeeignet – was nun? Wie Sie den Verliererstempel vermeiden;199
14;Literaturverzeichnis;205
15;Die Autoren;206
Die Bedeutung der Potenzialanalyse im Gesamtkontext eines zukunftsorientierten Talentmanagements.- Potenzialanalysen entwickeln und durchführen – Planung und Prozessorientierung als wesentliche Erfolgsfaktoren.- Die Anforderungsanalyse – Basis jeder Potenzialeinschätzung.- Assessment-Center – der klassische Ansatz in der Potenzialanalyse.- Potenzialanalyse mal anders – Alternativen zum klassischen Assessment-Center.- Das Management Audit in der Potenzialanalyse.- Mehrwert innovativer Persönlichkeitstests in der Potenzialdiagnostik.- Perspektivenvielfalt – Kombination verschiedener Verfahren.- Potenziale entdecken ohne Zusatzaufwand – bestehende Personalentwicklungs-und Führungsinstrumente nutzen.- Ungeeignet – was nun? Wie Sie den Verliererstempel vermeiden.
