E-Book, Deutsch, 215 Seiten, E-Book
Rodermond Erfolgsfaktor Lean Leadership
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7910-4954-0
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wege zu flexiblen und effizienten Prozessen
E-Book, Deutsch, 215 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4954-0
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Dipl.-Ing. Marco Rodermond war nach seinem Maschinenbau-Studium zunächst in der Fertigungsindustrie mit Fokus Lean Management tätig, seit 2003 als Geschäftsführer in verschiedenen mittelständischen Betrieben. Seit 2013 ist er Speaker, Trainer und Transformations-Coach für Lean Management. Rodermond bildet mit seinem Team Fach- und Führungskräfte zu Lean-Leadern und Lean-Experten aus. Zu seinen Kunden gehören mittelständische und große Unternehmen. Der Autor gehört zu den vom manager magazin gekürten „Top 10 Coaches DACH“. Sein Credo: „Ohne Leadership kein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und keine digitale Transformation!“.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Einführung: Am Limit oder schon darüber?
Teil A: Lean-Management - der Weg zum fließenden Wertstrom
Teil B: Lean-Leadership - der Weg zu wachsender Wertschätzung
Teil C: Lean-Transformation - der Weg zur kontinuierlichen Wertschöpfung
2 Die Kraft der Veränderung – wie Change gelingen kann
KAPITEL-ABSTRACT
Es ist ein häufig anzutreffendes Missverständnis, Lean als rein »methodisches Werkzeug« anzusehen, durch dessen »technische« Anwendung quasi automatisch Verbesserungen erzeugt werden. Neben dem Lean-Management ist jedoch Lean-Leadership, also der Führungsaspekt, genauso wichtig für den Erfolg. Sie lernen einige Faktoren kennen, die zu besseren Unternehmensergebnissen führen, und erfahren, worauf es beim Lean Thinking ankommt.
2.1 Das Besser-Modell – der Weg zu Lean-Leadership
Bessere Unternehmensergebnisse sind das Ziel
Im vorausgehenden Kapitel haben Sie gesehen, dass es mit dem Fokus auf Flusseffizienz mit Lean möglich ist, eine Wertschöpfungsorientierung in das gesamte Unternehmen zu bringen. Um die Produktivität zu steigern und die Schere zwischen Umsätzen/Gewinnen und Kosten zu schließen, brauchen wir bessere Ergebnisse. Wir müssen sogar kontinuierlich bessere Ergebnisse erzielen und effizienter werden, um auch die mittel- bis langfristig weiter steigenden Kosten auffangen zu können. Bei einer nur einmaligen Ergebnisverbesserung stehen zu bleiben und sich nicht weiterzuentwickeln, birgt die Gefahr, dass die Kosten doch wieder über kurz oder lang »davonlaufen«.
Bessere Ergebnisse erzeugen wir durch bessere Prozesse. Es steckt enorm viel ungenutztes Potenzial in den Prozessen, die in etlichen Unternehmen nur wenig Beachtung finden und die häufig alles andere als verschwendungsarm organisiert sind. Die Notwendigkeit, bessere Ergebnisse durch bessere Prozesse zu erzielen, wird umso deutlicher, wenn wir an die fortschreitende Digitalisierung denken. Es ist evident, dass die Digitalisierung über kurz oder lang in allen Branchen weitere Kreise ziehen und noch weitaus mehr Unternehmensbereiche als derzeit erfassen wird. Doch wenn wir schlecht laufende, nicht leanifizierte analoge Prozesse als Basis haben, beschert uns die Digitalisierung lediglich schlecht laufende digitale Prozesse, die lediglich zu einem weiteren Kostenfaktor werden, aber nicht die erhofften Vorteile bringen (mehr dazu in Kapitel 11).
Wie kommen wir zu besseren Prozessen? Vielfach ist es in den Unternehmen heute noch so, dass sie Aufgabe spezieller Führungskräfte oder einer besonderen internen Projektgruppe sind. Doch wie wir gesehen haben, steckt auch darin ein hohes Maß an Verschwendung, denn das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiterschaft wird in diesem Fall in seiner Gesamtheit nicht ausreichend genutzt, sondern liegt weitgehend brach. Es sind jedoch die Mitarbeiter, die an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz am besten in der Lage sind, Verschwendung in ihrem unmittelbaren Umfeld zu erkennen und Verbesserungsvorschläge für deren Überwindung einzubringen.
Bessere Prozesse bekommen wir deshalb meiner Ansicht nach durch bessere Mitarbeiter. Das heißt nicht, dass wir die Mitarbeiter, die heute im Unternehmen tätig sind, entlassen müssen, um nach »besseren« Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt Ausschau zu halten. Auch wenn Lean »schlank« bedeutet, ist es ein Irrtum, dies mit einer Reduktion der Belegschaft und mit Entlassungen gleichzusetzen. Vielmehr geht es bei Lean um die Freisetzung der Produktivität, während Entlassungen eher »Löcher« entstehen lassen und mindestens kurzfristig zu einem deutlichen Absinken der Produktivität führen. Auf dem Arbeitsmarkt nach »besseren« Mitarbeitern zu suchen, ist ohnehin heute für Unternehmen sehr schwierig geworden, da der Fachkräftemangel deutliche Grenzen setzt.
»Bessere Mitarbeiter« bedeutet im Sinne von Lean: Wir müssen das Engagement und die Kompetenz der Mitarbeiter erhöhen. Ein Mitarbeiter wird besser, sobald er mit mehr Verantwortung ausgestattet ist und sich aktiv in die Prozessoptimierungen einbringen kann und will – und das nicht zuletzt sogar zu seinem eigenen Nutzen, wenn er sieht, dass der Abbau von Verschwendung an seinem eigenen Arbeitsplatz ihm auch die tägliche Arbeit erleichtert. Viele Mitarbeiter sind durchaus willens, sich an Verbesserungen aktiv zu beteiligen, erleben aber leider zu oft, dass diese vom Management ignoriert, abgeblockt und nicht umgesetzt werden. Sobald Mitarbeiter erkennen, dass sie gehört werden, dass ihre Ideen und ihre Kreativität zählen, sind sie motiviert und werden fast automatisch auch besser.
Zu besseren Mitarbeitern kommt ein Unternehmen demnach, indem es bessere Führungskräfte hat. Auch hier gilt analog: Es geht nicht darum, die vorhandenen Führungskräfte zu entlassen und gegen andere auszutauschen, sondern sie zu befähigen, besser zu werden und damit auch die Mitarbeiter besser zu führen. Wie das zu bewerkstelligen ist, dazu erfahren Sie mehr im zweiten Teil (Kapitel 7 und 8); die Lean-Ausbildung leistet einen Beitrag zur Befähigung der Führungskräfte. In den Augen der Mitarbeiter wird eine Führungskraft besser, wenn sie sich und ihr Verhalten selbst reflektiert, wenn sie Vorbild ist und authentisch auftritt, also selbst das tut, was sie auch von den Mitarbeitern erwartet.
Das Besser-Modell hat insgesamt vier Stufen, die folgendermaßen aufeinander aufbauen: Bessere Führungskräfte führen zu besseren Mitarbeitern. Diese wiederum tragen zu besseren Prozessen bei, die wiederum unter dem Strich zu besseren Ergebnissen im Unternehmen führen.
Abb. 2.1: Das Besser-Modell
Wenn Lean von der Geschäftsleitung ausgebremst wird
Lean wurde oft missverstanden als ein reiner Methoden- und Werkzeugkasten, den man gewissermaßen »technisch« anwenden kann, ohne dabei die Menschen mitzunehmen. Doch es zeigt sich immer wieder, dass Lean scheitert oder bei Einzelmaßnahmen und -projekten stehen bleibt, wenn vor allem die Führungskräfte nicht mitziehen und wenn sie Lean nicht konsequent anwenden. Sobald Manager den Eindruck haben, es sei ihrem Belieben anheim gestellt, ob sie Lean anwenden oder nicht, wird es einschlafen. Entscheidend dafür ist, dass die Geschäftsleitung bzw. die oberste Führungsebene im Unternehmen die Einführung und auch die Durchführung von Lean zur Verpflichtung macht. Dazu ein Beispiel, wie es nicht laufen sollte.
BEISPIEL
Wenn Lean beim Chef endet
In der Tochtergesellschaft eines großen Konzerns sollte Lean eingeführt werden. Führungskräfte und Lean-Experten waren bereits in der Lean-Methodik ausgebildet worden und starteten die ersten Projekte. Man wollte u. a. das Ideenmanagement vereinfachen. Bisher vergingen von der Einreichung einer Verbesserungsidee bis zu deren Prämierung mindestens vier Monate, und das vor allem deswegen, weil vier Unterschriften aus vier verschiedenen Abteilungen bzw. Hierarchieebenen erforderlich waren. Die Verbesserung bestand darin, durch Umgestalten des Prozesses und Neudefinition von Verantwortungsbereichen mehrere Freigabeebenen überflüssig zu machen. Damit sollte eine schnellere Durchlaufzeit realisiert werden. Da man aber gleichzeitig die Akzeptanz für das Vorschlagssystem bei den Mitarbeitern erhöhen wollte, sollte der Geschäftsführer auf der Prämienurkunde unterschreiben und damit seine Wertschätzung zum Ausdruck bringen. Und nun begann das Problem: Anstatt, wie mit ihm vereinbart, nur seine Unterschrift auf die Urkunde für die schon genehmigte Prämie zu setzen, fing der Geschäftsführer an, jeden Verbesserungsvorschlag sorgfältig zu prüfen und auseinanderzunehmen – ein überflüssiges Verfahren, das zu weiteren Komplikationen führte. Alsbald hatte er an etlichen Ideen etwas auszusetzen: Manche waren ihm nicht gut genug, für andere befand er die Prämie zu hoch, weitere gehörten seiner Meinung in einen völlig anderen Zuständigkeitsbereich usw. Immer wenn dem Geschäftsführer ein Vorschlag nicht gefiel, rief er seinen Stellvertreter an und beschwerte sich über die seiner Ansicht nach ungeeigneten Verbesserungsideen, für die er kein Geld ausgeben wollte.
Der Stellvertreter war ebenfalls ursprünglich nicht in den Prozess involviert, doch weil er keine Lust hatte, sich immer wieder Kritik von seinem Vorgesetzten anzuhören, verlangte er von den Zuständigen, in den Verteiler gesetzt zu werden. Er wollte nun selbst jeden Vorschlag zuerst überprüfen, bevor er zum Geschäftsführer ging.
Da das Ganze nun eine »politische« Dimension angenommen hatte, ließ es sich nicht mehr zurückdrehen. Es ging nicht mehr um die Prozesslogik oder die Verbesserungen selbst, sondern nur noch darum, dass sich keiner in dem gesamten Ablauf eine Blöße geben wollte. Statt dass der Prozess vereinfacht wurde, erhöhte sich sogar die Verschwendung, indem man ihn unnötig verkomplizierte und verlängerte. Und das...
