Kundenorientierung, Modellierung, Optimierung
E-Book, Deutsch, 259 Seiten
ISBN: 978-3-7398-0054-7
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Ausgangspunkt ist die Frage, warum Sie sich mit Prozessmanagement beschäftigen sollten. Es wird aufgezeigt, welche Unternehmensbereiche sich besonders dafür eignen und wo die Grenzen der Anwendbarkeit liegen. Anschließend wird dargelegt, wie Sie die Prozessorientierung im Unternehmen als Instrument der Effizienzsteigerung nutzen können. Auch die Kriterien für die Auswahl, Abgrenzung und Bewertung von Prozessen im Unternehmen auf horizontaler als auch auf vertikaler Ebene werden offen gelegt. Denn wer in seinem Unternehmen ungeeignete Prozesse für Maßnahmen des Prozessmanagements identifiziert und auswählt, verschwendet nicht nur Zeit und Geld, er läuft außerdem Gefahr, einen falschen Weg einzuschlagen. In einem abschließenden Schritt werden Möglichkeiten der konkreten UmSetzung von Maßnahmen zur Optimierung von Prozessen leicht verständlich und nachvollziehbar dargestellt und verdeutlicht. Zahlreiche Tabellen, Übersichten und Literaturtipps rund das Buch ab.
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Kapitel 2 Prozessorientierung als Instrument der Effizienzsteigerung
Unternehmen ist es erlaubt, sämtliche Leistungsprozesse selbst zu erbringen. In Anlehnung an die Entscheidungsalternativen, die Unternehmen in Bezug auf die (einzelbetriebliche) Funktionenübernahme offen stehen, wird ein Entscheidungsbaum abgeleitet. Dieser Entscheidungsbaum spiegelt die grundlegenden Entscheidungen wider, die ein Unternehmen im Hinblick auf zu erfüllende Leistungsprozesse treffen muss bzw. kann. Dabei wird davon abstrahiert, dass die Entscheidungsalternativen einen unter-schiedlichen Zeithorizont zu ihrer Realisierung aufweisen und nicht bei jeder Entscheidungssituation sämtliche Alternativen überprüft werden müssen. Die erste Entscheidungsalternative wird darin gesehen, zu beurteilen, inwieweit ein bestehender Prozess anforderungsgerecht ist. Erst Prozesse, die grundsätzlich geeignet sind, die betrieblichen Ziele zu erfüllen, sollen einer weitergehenden Analyse unterzogen werden. Nichtanforderungsgerechte Prozesse verursachen lediglich Kosten, die keinen Nutzen erzeugen, so dass sie abgebaut werden sollten. Sind Prozesse grundsätzlich anforderungsgerecht, ergeben sich Entscheidungs-alternativen. Zum einen kann geprüft werden, inwieweit die Kosten eines Prozesses durch ein Ausgliedern aus dem eigenen Leistungsspektrum reduziert werden können. Daneben wird der Fall der Prozesseingliederung untersucht, da sich hier absolute Einsparungsmöglichkeiten bei Fremdleistungskosten ergeben. Daneben können die relativen Kosten durch Verbesserung des Leistungsangebotes sinken. Die Darstellung dieser beiden Möglichkeiten als eine Entscheidungsalternative wurde gewählt, um anzudeuten, dass die Entscheidungskriterien für eine Ein- oder Ausgliederung identisch sind. Inwieweit es sich in einem konkreten Fall um eine Ein- oder Ausgliederung handelt, ist lediglich abhängig von der aktuellen Prozessaufteilung im Anbieternetz des Marktes, so dass der gleiche Sachverhalt von einem Leistungsanbieter als Ein- und von einem Anderen als Ausgliederung untersucht werden könnte. Die dazu erforderlichen Informationen sind grundsätzlich gleich. Unterschiede ergeben sich in erster Linie bei den Informationsbeschaffungsmöglichkeiten zur fundierten Entscheidungsfindung. Als nächstes ist zu untersuchen, inwieweit sich ein bestehender Prozess des aktuellen eigenen Leistungsspektrums so weit verbessern lässt, dass die absoluten oder relativen Kosten des Prozesses sinken. Dazu bieten sich Maßnahmen an, die auf die Zusammenarbeit unternehmenseigener Organe bzw. Betriebsteile abzielen (hier interne Integrationsmaßnahmen genannt) oder die eine Zusammenarbeit mit außerhalb des Unternehmens stehenden Betrieben bzw. Personen vorsehen (hier externe Integrationsmaßnahmen genannt). Insbesondere die Möglichkeiten der Kostensteuerung durch eine externe Integration sind nur bedingt von Ausgliederungsmaßnahmen abzugrenzen, da eine Reihe von Entscheidungen faktisch einer (Teil-)Prozessausgliederung gleichkommt. Die Trennung soll hier dennoch aufrechterhalten werden, um einen Aspekt der neueren Literatur zum Prozessmanagement zu betonen: der „partnerschaftlichen Zusammenarbeit“ der Mitglieder einer Wertschöpfungskette. Danach sind Maßnahmen, die als Resultat eines Konsenses über die (Neu-)Verteilung der Aufgaben innerhalb eines Leistungsprozesses ergriffen werden, von einseitigen Ausgliederungsbestrebungen eines Unternehmens zu trennen. Während bei Ausgliederungsmaßnahmen nur die Zielvorstellungen des ausgliedernden Unternehmens zu berücksichtigen sind, und die Initiative zur Ausgliederung einseitig von einem Unternehmen ausgeht, müssen externe Integrationsmaßnahmen gemeinschaftlich unter Berücksichtigung der Ziele aller beteiligten Parteien getroffen werden. Diese „gemeinschaftliche“ Entscheidung ist in der Praxis sicherlich fragwürdig, da eine Reihe neuerer Konzepte wie z.B. das „Efficient Consumer Response“ jedoch darauf aufbaut, soll an der Trennung festgehalten werden. Externe Integrationsmaßnahmen sind mit Lieferanten, Wettbewerbern aber auch mit Kunden des Unternehmens denkbar, d.h. auch die Leistungsprozesse außerhalb des eigenen Unternehmens stehender Gruppen sind zu untersuchen. Als eine weitere Entscheidungsalternative bietet sich das vollkommen neue Entwickeln eines Prozesses an. Prozessinnovationen entstehen aus grundlegenden Umweltveränderungen, die neue Anforderungen an Leistungsprozesse des Unternehmens stellen. Sie entwickeln sich jedoch häufig auch aus der Entscheidung, bestehende Leistungsprozesse abzubauen bzw. einzugliedern oder aber aus Versuchen, bestehende Prozesse zu verbessern. Damit steht auch diese Alternative in einem engen Zusammenhang zu den vorhergehenden, sie soll aber dennoch aus analytischen Gründen als eigenständige Kategorie dargestellt werden. Abbildung 4 bietet einen Überblick über die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung von Prozessen. Abb. 4: Möglichkeiten einer Steigerung der Prozesseffizienz Alle Entscheidungsalternativen ergeben erst dann eine widerspruchsfreie Systematisierung, wenn sie auf dem gleichen Prozessniveau betrachtet werden. Vor der Entscheidung bzw. dem Prüfen der Entscheidungsalternativen muss demzufolge festgelegt werden, ob von der Ebene der horizontal abgegrenzten Prozesse oder auf tiefer liegenden Prozessebenen, entstanden durch eine weitergehende vertikale Analyse, ausgegangen wird. Praxishinweis Prüfen Sie alle oben genannten Entscheidungsalternativen auf dem gleichen Prozessniveau, denn sonst bekommen Sie keine entscheidungsrelevanten Daten. Tendenziell ist zu vermuten, dass mit zunehmender Höhe des Aggregationsniveaus auch die Entscheidungen im Hinblick auf ihre Effizienzwirkungen komplexer werden. 2.1 Effizienzsteigerung durch Prozessabbau Die Entscheidung, einen Prozess abzubauen, ergibt sich aus seiner Einstufung als nicht anforderungsgerecht, d.h. der Prozess ist der Bewertung zufolge nicht geeignet, zur betrieblichen Zielerreichung einen Beitrag zu leisten. Dabei sind die Fälle unterscheidbar, dass ein Prozess grundsätzlich keinen Nutzen im Hinblick auf die Zielerreichung erwirtschaftet oder dieser Nutzen trotz wirtschaftlicher Prozesserstellung dauerhaft kleiner ist als die dadurch entstehenden Kosten. Instrumente, die nutzbar sind, die Anforderungsgerechtigkeit beurteilen zu können, sind insbesondere die Controlling orientierten Verfahren und hier speziell die Gemeinkosten-Wertanalyse (inklusive der Nutzwertanalyse und das ZBB. Dadurch, dass der Nutzen erbrachter Leistungsprozesse in einem betriebsinternen Bewertungsprozess ermittelt wird, bieten Controlling orientierte Verfahren vornehmlich Hilfestellungen bei der Analyse von Abbaumöglichkeiten interner Prozesse. Qualitätskennzahlen und das Benchmarking können als zusätzliche Indikatoren für die Beurteilung nach außen gerichteter Prozesse herangezogen werden, da sie auch die Nutzenerwartungen der externen Kunden mit in die Bewertung einbeziehen. Die Bewertungsprobleme für Prozesse verdeutlichen, dass es sich bei Prozessabbauentscheidungen um sehr grundlegende, da langfristig wirksame und häufig komplexe Entscheidungen handelt. Das Risiko der Fehlentscheidung ist entsprechend hoch einzuschätzen, so dass es in seltenen Fällen zu einem vollständigen Abbau eines Prozesses kommen wird. In erster Linie wird sich das Prozessmanagement aus diesen Gründen zunächst mit den nun vorzustellenden Möglichkeiten der Prozessaus- bzw. - eingliederung und Prozessverbesserung beschäftigen, da Maßnahmen hier leichter durchsetzbar sein dürften. Prozesse sind immer dann abzubauen, wenn sie keinen Beitrag oder einen dauerhaft geringeren Beitrag als durch diese Prozesse verursachte Kosten leisten. Eine Bewertung von Prozessen hinsichtlich deren Anforderungsgerechtigkeit ist komplex und mit hohen Unsicherheiten verbunden. 2.2 Effizienzbeeinflussung durch Prozessaus-/Prozesseingliederung 2.2.1 Allgemeine Voraussetzungen Unter einer Prozessausgliederung soll die bewusste Entscheidung eines Unternehmens verstanden werden, ehemals in ihren Leistungsbereich fallende Prozesse gezielt aus dem internen Leistungsprogramm auf Externe zu verlagern. Eine Prozesseingliederung ist demzufolge die bewusste Entscheidung eines Unternehmens, ehemals außerhalb des betrieblichen Leistungsbereichs liegende Prozesse in das eigene Leistungsprogramm aufzunehmen. Die folgenden Ausführungen beziehen sich zunächst auf den im Rahmen des Prozessmanagements häufiger anzutreffenden Fall der Prozessausgliederung, sind jedoch grundsätzlich auch für die Eingliederungsentscheidungen gültig. Hier behandelte Prozesse sind prinzipiell im Unternehmen bzw. in der Nutzungs- und Nachnutzungsphase anforderungsgerecht, die Frage nach dem Leistungserbringer muss aber in Verhandlungsprozessen geklärt werden. Dabei sind die vollkommene Ausgliederung und die totale Eigenerstellung von Prozessen lediglich als Pole zu verstehen, zwischen denen eine Reihe von Abstufungen denkbar ist, wie z.B. Prozesskooperationen. Hier soll zunächst nur der Fall unterstellt werden, dass beide Partner rechtlich und...
