Auf den folgenden Seiten lernen Sie die elf wichtigsten Soft Skills aus der Sicht von Personalverantwortlichen kennen. Im »Check-up« zeigen wir Ihnen, wie stark diese Fähigkeiten bei Ihnen ausgeprägt sind. Im »Push-up« geben wir Ihnen Hinweise, wie Sie sie verbessern können.
So schätzen Sie sich selbst ein
Offen und ehrlich in den Spiegel zu schauen, ist nicht immer ganz einfach und hängt sehr stark davon ab, wie kritisch bzw. unkritisch der Betrachter mit seinem Spiegelbild umgeht. Unsere Selbstwahrnehmung ist häufig geprägt von unseren Wünschen, der Vorstellung, wie wir sein wollen, und unserem Anspruch, wie wir meinen, sein zu müssen.
Selbstreflexion
Um die eigenen Potenziale klar erkennen zu können, benötigen Sie in vielen Fällen eine methodische Vorgehensweise, aber auch die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren. Hand aufs Herz, auch wenn es nicht leichtfällt: Befreien Sie sich von Ihren Wünschen und Ansprüchen an sich selbst und bemühen Sie sich um Distanz – um einen fremden Blick –, wenn Sie die folgenden Check-ups durchführen. Und bevor Sie sich in die Push-ups stürzen, sollten Sie sich bewusst machen, welche Kompetenzen Sie tatsächlich in Ihrem beruflichen und privaten Umfeld brauchen, um sich wohler zu fühlen und erfolgreicher zu sein.
Wenn Ihnen die Einschätzung in den nachstehenden Kapiteln manchmal etwas schwerfallen sollte, befragen Sie ruhig Menschen, die Sie gut kennen. Dieser Abgleich zwischen Selbstbild (Eigenwahrnehmung) und Fremdbild (Außenwahrnehmung) ist eine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Reflexion und dient einer gezielte Verbesserung Ihrer Soft Skills.
Methodische Instrumente
Zur systematischen Selbsteinschätzung möchten wir Ihnen zwei Modelle an die Hand geben, die Sie möglicherweise schon kennen: das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun und das Verhaltensmodell von Riemann/Thomann. Beide Modelle werden zunächst erklärt und dann zusammengelegt. Mit diesen beiden Instrumenten ist es Ihnen möglich eine erste Selbsteinschätzung vorzunehmen. Aber Vorsicht: Es geht uns vor allem darum, Ihnen einen Anstoß dazu zu geben, ein Gefühl für Ihre Soft Skills und Ihr Entwicklungspotenzial zu entwickeln. Eine intensive Analyse muss natürlich immer im Einzelfall erfolgen, womöglich mithilfe eines Coaches oder Trainers.
Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun
Beginnen wir mit dem Kommunikationsmodell, das der Psychologe Friedemann Schulz von Thun entwickelt hat. Nach diesem Modell hat jeder Satz, den wir sagen (Sender) oder hören (Empfänger), vier Ebenen. Schulz von Thun spricht von vier Ohren, auf denen wir hören, und vier Schnäbeln, mit denen wir sprechen:
- Die Sachebene: Hier vermitteln wir den reinen Informationsgehalt, also Zahlen, Daten und Fakten, etwa: »Die Druckerpatrone ist leer«; »Die Besprechung hat zwei Stunden gedauert«; »Die Kaffeemaschine ist kaputt«.
- Die Appellebene: Auf dieser Ebene zeigen Sender und Empfänger, was aus ihrer Sicht getan oder gelassen werden soll. Wir fordern den anderen auf oder hören einen Imperativ heraus: »Erscheinen Sie bitte pünktlich!«; »Benachrichtigen Sie den technischen Kundendienst!«; »Nehmen Sie einen Zug früher!«
- Die Beziehungsebene: Diese Seite spiegelt das, was wir für unser Gegenüber empfinden, wie wir die gegenseitige Beziehung einschätzen: »Die Zusammenarbeit mit Ihnen macht mir Spaß«; »Ich vertraue Ihnen voll und ganz«; »Sie haben mich enttäuscht« usw.
- Die Selbstkundgabeebene: Der Sender sagt etwas darüber, wie es ihm gerade geht, teilt seine persönlichen Gefühle mit. Offen ausgesprochen hört sich das so an: »Ich bin müde«; »Ich freue mich auf das nächste Meeting«, »Ich bin gespannt, wie es weitergeht«; »Ich fühle mich über-/unterfordert« usw.
Wir lassen in jedem Satz, den wir sagen, alle vier Ebenen mitschwingen. Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Äußerung offen alle vier Seiten enthält, einige Ebenen werden nur nonverbal über Gestik, Mimik und Körperhaltung angesprochen. Genauso verhält es sich mit der Aufnahme einer Nachricht durch den Empfänger. Um mit Schulz von Thun zu sprechen: Wir sprechen mit bestimmten Schnäbeln besonders gerne und wir hören – oft unbewusst – auf bestimmten Ohren besonders gut. Welche Folgen das hat, zeigen wir Ihnen im folgenden Beispiel.
| Im Rahmen einer Projektleitersitzung sagt der IT-Leiter Fricke mit säuerlichem Gesicht zum Leiter Finanzen Schnarrenberg nach dessen ausführlichem Bericht über die Kostensituation: »Der Erfolg unseres Projekts hängt nicht nur von finanziellen Gesichtspunkten ab!« Worauf der Leiter Finanzen kontert: »Ich habe lediglich einen detaillierten Bericht über unsere Situation gegeben!« |
Wer hat was gesagt und wie verstanden? Was meinte Herr Fricke wirklich und was hat Herr Schnarrenberg gehört? Untersuchen wir diese beiden Sätze:
- Sachebene: »Der Erfolg des Projektes hängt nicht nur von der Kostensituation ab.« Dem kann jeder zustimmen. Natürlich hängt der Erfolg eines Projektes nicht nur mit den finanziellen Mitteln zusammen. Auf dieser Ebene hat Herr Schnarrenberg die Äußerung wohl nicht verstanden.
- Appellebene: Der mitschwingende (implizite) Appell von Herrn Fricke könnte so angekommen sein: »Machen Sie sich nicht so wichtig!« Das würde die Reaktion von Herrn Schnarrenberg erklären.
- Beziehungsebene: Die Botschaft, die Herr Schnarrenberg vermutlich verstanden hat, lautet: »Sie sind längst nicht so wichtig wie wir« oder schlicht: »Sie nerven mich.«
- Selbstkundgabeebene: Was sagt Herr Fricke über sich selbst? Versuchen wir es mit »Ich brauche die Berichte nicht in dieser Ausführlichkeit« oder »Ich finde den Bericht entbehrlich« oder »Mir würden diese Dinge in schriftlicher Form reichen«.
Ganz gleich, auf welche der drei letztgenannten Ebenen Herr Schnarrenberg reagiert hat, vielleicht hat er sie auch alle wahrgenommen, die Selbstkundgabeseite seines Antwortsatzes lässt sich jetzt erklären mit: »Ich bin sehr wohl wichtig!« Auf welcher Ebene »ticken« Sie am stärksten? Kreuzen Sie bitte zunächst an, wie die jeweilige Aussage gemeint ist. Danach kreuzen Sie an, wie der Angesprochene aus Ihrer Sicht wohl antwortet.
| Ein Mitarbeiter zu seinem Vorgesetzten: |
| »Die Arbeit gefällt mir nicht.« |
| Die Arbeit macht mir keinen Spaß. | ? I |
| Weil Sie mich nicht mögen, muss ich diese Arbeit tun. | ? B |
| Ich möchte mehr Einfluss auf meine Arbeit nehmen, ich fühle mich nicht wohl. | ? S |
| Geben Sie mir eine andere Arbeit. | ? A |
| Reaktion des Chefs darauf: |
| Was gefällt Ihnen denn nicht? | ? I |
| Ich kann mir meine Arbeit auch nicht immer aussuchen. | ? B |
| Warum sind Sie so unzufrieden? Fühlen Sie sich bei uns nicht mehr wohl? | ? S |
| Nun stellen sie sich nicht so an. Andere Arbeit habe ich nicht für Sie. | ? A |
| Der Chef im Vorstellungsgespräch zum Bewerber: »Zuverlässigkeit ist mein oberstes Prinzip.« |
| Zuverlässigkeit ist sehr wichtig. | ? I |
| Sie verstehen meine Prinzipien bestimmt. | ? B |
| Mich ärgert die Unzuverlässigkeit anderer, denn ich bin sehr zuverlässig. | ? S |
| Wenn Sie nicht zuverlässig sind, haben Sie hier keine Chance. | ? A |
| Reaktion des Bewerbers darauf: |
| Was verstehen Sie unter Zuverlässigkeit? | ? I |
| Dann ärgert Sie bestimmt jede Schlamperei, stimmt‘s? | ? B |
| Mir ist Zuverlässigkeit auch wichtig. | ? S |
| Sie dürfen davon ausgehen, dass ich... |
