Pawlowsky / Mistele Hochleistungsmanagement
2008
ISBN: 978-3-8349-9878-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Leistungspotenziale in Organisationen gezielt fördern
E-Book, Deutsch, 444 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9878-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dieses Buch gewährt Einblicke in das praktische Handeln von Hochleistungsteams, beinhaltet praktische Erfahrungsberichte aus den Einsatzfeldern der Hochleistung und wesentliche Linien der empirischen Forschung zu diesen Bereichen. Es versucht Erkenntnisse aus diesen unterschiedlichen disziplinären Feldern, wie z. B. Arbeitswissenschaften, Fehlerforschung, Hochverlässlichkeits-Ansätze, Human-Factor-Forschung, Sportwissenschaften, Psychologie, Soziologie oder Managementlehre zu verbinden und zeigt Möglichkeiten auf, die Erkenntnisse des Hochleistungsmanagements auf das Management und die Führung von Wirtschaftsorganisationen zu übertragen.
Prof. Dr. Peter Pawlowsky ist Inhaber des Lehrstuhls für Personal und Führung an der TU Chemnitz inne und Direktor der Forschungsstelle organisationale Kompetenz und Strategie (Fokus).
Dr. Peter Mistele arbeitet als Unternehmensberater bei einem international tätigen Beratungsunternehmen im Bereich Human Capital Management und beschäftigt sich u.a. mit den Themen Lernen, Personal- und Organisationsentwicklung.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Über den Tellerrand schauen;10
3.1;1. Was ist Hochleistung?;11
3.2;2. Der Hochleistungsbegriff: Ein Annäherungsversuch;12
3.3;3. Hochleistungsforschung: Ursprünge und aktuelle Strömungen;14
3.4;4. Bausteine des Hochleistungsmanagements: Aufbau des Buchs;17
3.4.1;4.1 Lernen und Wissen;18
3.4.2;4.2 Kultur;20
3.4.3;4.3 Führung und Entscheidung;21
3.4.4;4.4 Teamarbeit;22
3.5;Literatur;24
4;Auf dem Weg zur Hochleistung;26
4.1;1. Einleitung;27
4.2;2. Leistungsbeeinflussende Faktoren von Hochleistungssystemen ;28
4.2.1;2.1 Zielklarheit und Zielorientierung;28
4.2.2;2.2 Achtsamheit und Wahrnehmungskompetenz;30
4.2.3;2.3 Flexible Einsatzstrukturen;32
4.2.4;2.4 Ganzheitliches Rollenkonzept zur Arbeitsstrukturierung;33
4.2.5;2.5 Redundante Basiskompetenzen;34
4.2.6;2.6 Reflexion und erfahrungsbasiertes Lernen;34
4.2.7;2.7 Einsatzbereitschaft und Motivation der HLS-Mitarbeiter;35
4.3;3. Fazit;36
4.4;Literatur;37
5;Quellen der Hochleistung: Theoretische Grundlage und empirische Befunde;38
5.1;1. Einleitung;39
5.2;2. Hochleistungsforschung im engeren Sinne;40
5.3;3. Verlässlichkeitsorientierte Forschungen;41
5.3.1;3.1 Fehlerforschungen;42
5.3.2;3.2 High-Reliability-Forschungen;45
5.3.3;3.3 Human Factors- und Crew Resource Management-Forschungen;47
5.4;4. Motivationsforschung und High-Performance- Workplace-Ansätze;50
5.5;5. Gruppenforschung;52
5.6;6. Entscheidungs- und Führungsforschung;54
5.7;7. Fazit;56
5.8;Literatur;58
6;Durch die Auseinandersetzung mit Aufgaben zur Expertise;64
6.1;1. Einleitung;65
6.2;2. Arbeiten mit unvollständigem Wissen;67
6.3;3. Wissenserzeugung als Arbeitsaufgabe;68
6.4;4. Unterstützung der Entwicklung hoher Leistungsfähigkeit im Arbeitsprozess;72
6.5;5. Schlussfolgerungen;77
6.6;Literatur;78
7;Erfolgreiche Bewältigung des Unplanbaren durch „anderes“ Handeln;81
7.1;1. Einleitung;82
7.2;2. Grenzen der Planung – eine neue Herausforderung für Organisationen;83
7.3;3. Bewältigung des Unplanbaren durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Handeln;85
7.3.1;3.1 „Anderes“ Handeln und Wissen;86
7.3.2;3.2 Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Handeln;87
7.4;4. Neue Anforderungen und Perspektive für Lernen und Organisation;90
7.4.1;4.1 Erfahrungsgeleitetes Lernen;91
7.4.2;4.2 Die Organisation des Informellen;92
7.5;5. Fazit;94
7.6;Literatur;95
8;Routinen in Hochleistungssystemen – Zwischen Perfektionierung und Mindfulness;98
8.1;1. Einleitung;99
8.2;2. Die Idee von Hochleistungssystemen;100
8.3;3. Zum Konzept der Routine;101
8.4;4. Routinen in Hochleistungssystemen;102
8.4.1;4.1 Die Schattenseiten der Routineeffizienz;104
8.4.2;4.2 Routinenrigidität erster und zweiter Ordnung;104
8.4.3;4.3 Trennung von Steuerung und Durchführung als Lösung?;105
8.5;5. Routineeffizienz und Mindfulness: Die Rolle von Monitoring und anspruchsvollen Zielen;106
8.6;Literatur;109
9;Organisationales Lernen in Unternehmen mit großem Leistungsdruck;111
9.1;1. Einleitung;112
9.2;2. Auslöser für Prozesse organisationalen Lernens;113
9.2.1;2.1 Ein Unfall als Stimulus für organisationales Lernen;114
9.2.2;2.2 Kompetenzverlust als Beweggrund für organisationales Lernen;116
9.2.3;2.3 Eine drohende Betriebsschließung als Ausgangs-punkt für organisationales Lernen;118
9.2.4;2.4 Ständiger Innovationsdruck als Motiv für organisationales Lernen;120
9.3;3. Fazit: Aufbau von Arbeitsprozesswissen als Ergebnis organisationalen Lernens;124
9.4;Literatur;129
10;Hochleistungsteams: Lernen durch Reflexion;131
10.1;1. Einsatznachbereitung als Wegbereiter für Hochleistung?;132
10.2;2. Professionelles Handeln ist reflexives Handeln;135
10.3;3. Reflexives Handeln im Team;138
10.4;4. Der After Action Review: Institutionalisierung von Reflexionsprozessen im Team;140
10.5;5. Die wichtigsten Ergebnisse;142
10.6;Literatur;144
11;Erfahrung als Determinante erfolgreichen Handelns und Problemlösens – Hochzuverlässigkeit am Beispiel der Tankerschifffahrt;147
11.1;1. Einleitung;148
11.2;2. Einführung in die Domäne und Annäherung an die Bedeutung von Erfahrung;148
11.2.1;2.1 Tankerschifffahrt als Risikosystem;149
11.2.2;2.2 Tankerschifffahrt als Handlungssystem und Lernkontext;150
11.3;3. Transaktionsmuster der Person-Umwelt-Beziehung bei Experten;157
11.3.1;3.1 Stichprobe und Untersuchungsmethode;158
11.3.2;3.2 Zum Zusammenhang von Erfahrung und Reflexion im Handlungsgeschehen;159
11.3.3;3.3 Zusammenfassung;166
11.4;4. Fazit und Perspektiven;168
11.5;Literatur;170
12;Hochleistungsorganisationen aus unternehmenskultureller Perspektive;175
12.1;1. Einleitung;177
12.1.1;1.1 Was verstehen wir unter Hochleistungsorganisationen?;178
12.1.2;1.2 Was verstehen wir unter Unternehmenskultur?;179
12.2;2. Untersuchungsansatz ;179
12.2.1;2.1 Ausgewählte Firmen;179
12.2.2;2.2 Nachweisliche Leistungsfähigkeit;180
12.3;3. Kulturelle Spezifika von Hochleistungsorganisationen;181
12.3.1;3.1 Klare Unternehmensidentität und Unternehmenszweck;182
12.3.2;3.2 Gleichzeitig vorhandene starke Innen- und Außenorientierung;185
12.3.3;3.3 Hohe Leistungserwartung und Leistungsbereitschaft;186
12.3.4;3.4 Gewährte Freiräume und Initiative/ Unternehmergeist auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen;187
12.3.5;3.5 Ausgeprägte Tendenz, sich kritisch zu reflektieren und weiterzuentwickeln;188
12.3.6;3.6 Fokussierung auf die Umsetzung der gesetzten Ziele und die damit verbundenen Herausforderungen;190
12.3.7;3.7 Stakeholderorientierung mit Fokus auf nachhaltigem profitablem Wachstum;190
12.3.8;3.8 Konsistenz zwischen normativem Anspruch und gelebtem Verhalten;191
12.4;4. Relationales Management als Basis für Hochleistungsorganisationen;192
12.4.1;4.1 Kenntnis und bewusster Umgang mit der Unternehmenskultur;193
12.4.2;4.2 Einstellung „guter“ Leute;194
12.4.3;4.3 Vertrauen;194
12.4.4;4.4 Einbeziehung;195
12.4.5;4.5 Gewähren und Schaffen von Freiräumen;195
12.4.6;4.6 Unterstützung;195
12.4.7;4.7 Prozess- und Ergebnismonitoring;195
12.4.8;4.8 Meritokratie;196
12.5;5. Zusammenfassung;196
12.6;Literatur;197
13;Das Lernen aus Zwischenfällen lernen: Incident Reporting im Krankenhaus;200
13.1;1. Einleitung;201
13.2;2. Der Zusammenhang von Fehlern, Zwischenfällen und Unfällen;202
13.2.1;2.1 Fehler, Zwischenfälle und Unfälle;202
13.2.2;2.2 Perspektiven auf die Entstehung von Fehlern;203
13.2.3;2.3 Lernen aus Fehlern;205
13.3;3. Zwischenfallberichtssysteme in der Medizin;205
13.4;4. Ein Beispiel für die Einführung von IRS;208
13.4.1;4.1 Vorbereitung und Implementierung;208
13.4.2;4.2 Arbeiten mit dem IRS: Lernschleifen bilden;210
13.4.3;4.3 Auch Lernen will gelernt sein – Herausforderungen beim Übergang zum dauerhaften IRS;211
13.5;5. Fazit – auch für andere Hochleistungsbereiche;213
13.6;Literatur;214
14;Unternehmenskultur als Beitrag von hochzuverlässigen Organisationen – Fehlermanagement als Treiber für Veränderung;217
14.1;1. Einleitung;218
14.2;2. Hintergrund;218
14.2.1;2.1 Lernen von der Luftfahrtindustrie – Das Crew Resource Management;219
14.2.2;2.2 Crew Resource Management außerhalb der Luftfahrtindustrie;220
14.3;3. Fehlermanagement – Ein umfassender Ansatz auf Basis des Crew Resource Managements;221
14.3.1;3.1 Kernaussagen und Ansatzpunkte von Fehlermanagement;222
14.3.2;3.2 Ziele und Inhalte des Fehlermanagements;224
14.3.3;3.3 High Reliability Organizations – hochzuverlässige Organisationen;226
14.4;4. Erfolgskritische Aspekte bei der Einführung von Fehlermanagement;227
14.4.1;4.1 Einbindung des Top-Managements;227
14.4.2;4.2 Einbindung des mittleren Managements und weiterer Führungskräfte;228
14.4.3;4.3 Bedarfsanalysen als Vermittlung zwischen Unternehmensvision und gelebter Praxis;229
14.4.4;4.4 Durchführung in bereichs- und hierarchie-übergreifenden Teams;232
14.5;5. Fazit;233
14.6;Literatur;234
15;Führung von Hoch-Energie-Teams;238
15.1;1. Eigenschaften von Hoch-Energie-Teams;239
15.1.1;1.1 Der Begriff der Team-Energie;239
15.1.2;1.2 Dimensionen und Zustände von Team-Energie;240
15.2;2. Strategien zur Mobilisierung von produktiver Energie in Teams;243
15.2.1;2.1 Energiemobilisierung mittels der Strategie „Bedrohung bewältigen“;243
15.2.2;2.2 Energiemobilisierung mittels der Strategie „Zukunftschance ergreifen“;244
15.3;3. Managementsysteme für den langfristigen Erhalt hoher Team-Energie;245
15.3.1;3.1 Energieerhaltende Maßnahmen im Bereich Strategie;246
15.3.2;3.2 Energieerhaltende Maßnahmen im Bereich Führung;248
15.3.3;3.3 Energieerhaltende Maßnahmen im Bereich Kultur;249
15.4;4. Fazit;253
15.5;Literatur;254
16;Die Schwingen ausbreiten: Hochleistungsmanagement in der kommerziellen Luftfahrt;257
16.1;1. Hochleistung im kommerziellen Luftverkehr ;258
16.1.1;1.1 Ein Tag im Berufsleben des Flugkapitäns Müller –eine illustrierende Einleitung;258
16.1.2;1.2 Perspektive und empirische Grundlage;260
16.1.3;1.3 Airlines als Hochleistungsorganisation;261
16.2;2. Die Leichtigkeit des Fliegens: Arbeits- und Berufsmotivationen von professionellen Flugzeugführern;264
16.2.1;2.1 Flugbetriebliche Einflussfaktoren der Motivation von Piloten;266
16.2.2;2.2 Flugbetriebsübergreifende Faktoren der Motivation;274
16.3;3. Die besondere Motivationsstruktur des Hochleis-tungsakteurs „Pilot“ – Input zum Diskurs um Hochleistungssysteme;275
16.4;Literatur;278
17;Management kritischer Situationen in der Medizin;279
17.1;1. Einleitung: Der Notfall;280
17.2;2. Das Handeln von Medizinern in kritischen Situationen;282
17.3;3. Hochleistung durch Training nicht-fachlicher Fähigkeiten;286
17.4;4. Fazit;292
17.5;Literatur;293
18;Hochleistungsmotivation in der Polizei: Ein Gedankenspiel;295
18.1;1. Vom Beamtenapparat zur Hochleistungsmotivation;296
18.2;2. Erklärung der Hochleistungsmotivation – ein Gedankenspiel;298
18.2.1;2.1 Spielräume sind Freiräume;298
18.2.2;2.2 Möglicher Prozessverlauf eines Spiels;301
18.2.3;2.3 Fallbeispiel: Freiräume sind Oasen der Hochleistungsmotivation;302
18.3;3. Fazit;303
18.4;Literatur;305
19;Informationsnutzung und erfolgreiche Teamstrategien bei komplexen Anforderungen;307
19.1;1. Einleitung;308
19.2;2. Handeln in komplexen Situationen;309
19.3;3. Individuelle Handlungsstile und Teamprozesse beim Handeln in komplexen Situationen ;313
19.3.1;3.1 Individuelle Handlungsstile: „Funktionsanalytiker“und „Situationsanalytiker“;313
19.3.2;3.2 Kombination der Handlungsstrategien und Folgen für den Gruppenprozess;315
19.3.3;3.3 Ein Modell des Gruppenproblemlöseprozesses;316
19.4;4. Folgen für die Praxis ;318
19.4.1;4.1 Gestaltung von Informationsangeboten und Prozessen für Teams;318
19.4.2;4.2 Personalauswahl;319
19.4.3;4.3 Personalentwicklung;320
19.5;5. Fazit;321
19.6;Literatur;321
20;Orchester als Hochleistungsteams?;323
20.1;1. Herausforderung: Hochleistungsteams als Mission Impossible;324
20.2;2. Hintergrund: Eine richtungsweisende Theorie und ein richtungsweisendes Orchester;325
20.2.1;2.1 Darwiportunismus als theoretische Basis;326
20.2.2;2.2 Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen als internationales Spitzenorchester;327
20.2.3;2.3 Unser „Cross-Over“ als faszinierendes Forschungsprojekt;328
20.3;3. Erklärungsmodell: Das 5-Sekunden-Modell als genetischer Code für Hochleistungsteams ;329
20.3.1;3.1 Grundidee der 5 Sekunden;329
20.3.2;3.2 „Demokratie und Hierarchie“ als Beispiel;330
20.3.3;3.3 Übertragbarkeit;331
20.4;4. Gestaltungsmodell: Was man in Bremen mit dem 5-Sekunden-Modell macht;332
20.4.1;4.1 Permanente Organisationsentwicklung als Gestaltungsziel für Orchester und Management;332
20.4.2;4.2 Härtetest: Beethovenfest in Bonn und der fehlende Dirigent;334
20.4.3;4.3 Zukunft;335
20.5;5. Schulungsmodell: Das 5-Sekunden-Management-training als innovativer Beitrag zur Entwicklung von Management-Hochleistungsteams;335
20.6;6. Ergebnis;336
20.7;Literatur;337
21;Erfolgsfaktoren des Spezialeinsatz-kommandos Baden-Württemberg;339
21.1;1. Einleitung;340
21.2;2. Das Spezialeinsatzkommando Baden- Württemberg;341
21.3;3. Erfolgsfaktoren des SEK BW ;343
21.3.1;3.1 Organisationsstrukturen;343
21.3.2;3.2 Partizipative Personalauswahl;344
21.3.3;3.3 Teamstrukturen;346
21.3.4;3.4 Individuelles und organisationales Lernen;348
21.3.5;3.5 Führungskultur;350
21.3.6;3.6 Strukturierte Einsatzbewältigung;352
21.4;4. Fazit;353
21.5;Literatur;355
22;Teamentwicklung in Sportspielmannschaften des Hochleistungssports;356
22.1;1. Einleitung: „Der Star ist die Mannschaft“;357
22.2;2. Bausteine der Teamentwicklung in Sportspielmannschaften;359
22.2.1;2.1 Sportlicher Erfolg als gemeinsames Ziel;360
22.2.2;2.2 Personalisierung;361
22.2.3;2.3 Stellen- und Rollendifferenzierung;362
22.2.4;2.4 Hierarchien und Rollenstrukturen;363
22.2.5;2.5 Monetäre Anreize;364
22.3;3. Ein Blick in die Praxis;365
22.3.1;3.1 Zusammenhalt und sportlicher Erfolg;365
22.3.2;3.2 Faktoren der Teamentwicklung;367
22.4;4. Fazit;372
22.5;Literatur;373
23;Hart am Wind – Das America’s Cup- Team „United Internet“;375
23.1;1. Einleitung;376
23.2;2. Das United Internet Team Germany;376
23.3;3. Merkmale von Hochleistungssystemen;377
23.4;4. Das AC Team und die Merkmale von Hochleistung;379
23.4.1;4.1 Zielorientierung;379
23.4.2;4.2 Flexible Organisation;381
23.4.3;4.3 Ausgeprägtes Rollenkonzept;382
23.4.4;4.4 Vertrauen und offener Umgang mit Fehlern;383
23.4.5;4.5 Motivation und mentale Stärke;384
23.5;5. Zusammenfassung;384
23.6;Literatur;385
24;Auf dem Weg zu höherer Leistung …;387
24.1;Literatur;398
25;Herausgeber- und Autorenverzeichnis;399
26;Stichwortverzeichnis;413
Über den Tellerrand schauen.- Über den Tellerrand schauen.- Auf dem Weg zur Hochleistung.- Auf dem Weg zur Hochleistung.- Quellen der Hochleistung: Theoretische Grundlage und empirische Befunde.- Quellen der Hochleistung: Theoretische Grundlage und empirische Befunde.- Lernen und Wissen.- Durch die Auseinandersetzung mit Aufgaben zur Expertise.- Erfolgreiche Bewältigung des Unplanbaren durch „anderes“ Handeln.- Routinen in Hochleistungssystemen — Zwischen Perfektionierung und Mindfulness.- Organisationales Lernen in Unternehmen mit großem Leistungsdruck.- Hochleistungsteams: Lernen durch Reflexion.- Erfahrung als Determinante erfolgreichen Handelns und Problemlösens — Hochzuverlässigkeit am Beispiel der Tankerschifffahrt.- Kultur.- Hochleistungsorganisationen aus unternehmenskultureller Perspektive.- Das Lernen aus Zwischenfällen lernen: Incident Reporting im Krankenhaus.- Unternehmenskultur als Beitrag von hochzuverlässigen Organisationen — Fehlermanagement als Treiber für Veränderung.- Führung & Entscheidung.- Führung von Hoch-Energie-Teams.- Die Schwingen ausbreiten: Hochleistungsmanagement in der kommerziellen Luftfahrt.- Management kritischer Situationen in der Medizin.- Hochleistungsmotivation in der Polizei: Ein Gedankenspiel.- Team.- Informationsnutzung und erfolgreiche Teamstrategien bei komplexen Anforderungen.- Orchester als Hochleistungsteams?.- Erfolgsfaktoren des Spezialeinsatzkommandos Baden-Württemberg.- Teamentwicklung in Sportspielmannschaften des Hochleistungssports.- Hart am Wind — Das America’s Cup-Team „United Internet“.- Auf dem Weg zu höherer Leistung ....
Über den Tellerrand schauen (S. 1)
Peter Pawlowsky/Peter Mistele
1. Was ist Hochleistung?
Bei der Suche nach Prinzipien für Hochleistung wird man mit zwei zunächst einfach anmutenden Fragen konfrontiert, die sich bei näherer Betrachtung als außerordentlich komplex erweisen: Was zeichnet eigentlich Hochleistung aus, und welches sind die wesentlichen Bedingungsfaktoren von Hochleistung?
Hochleistung kann unterschiedliche Formen annehmen und relativ einfach als solche erkannt werden. Im Spitzensport zeigt sie sich z. B. im Gewinnen einer Meisterschaft, bei Naturkatastrophen im erfolgreichen Ringen der Rettungskräfte um Menschenleben oder im betrieblichen Umfeld beim Wettkampf um Marktanteile oder Innovationsvorteile.
Hochleistung kann aber auch dann vorliegen, wenn menschliches Handeln dazu beiträgt, dass riskante Prozesse und Systeme wie beispielsweise Kernkraftwerke oder Luftsicherungssysteme unfallfrei über längere Zeiträume betrieben werden. Was genau ist aber in diesen Fällen die Hochleistung?
Ist es der Prozess des Handelns, der zu einem außerordentlichen Ergebnis führt, z B. das Spielen von Fußball, oder ist es das Ergebnis selbst, der Meisterschaftsgewinn? Ist die Hochleistung dem einzelnen Menschen zuzurechnen oder handelt es sich um eine Hochleistung, die in dem Zusammenwirken einer Gruppe besteht? Was macht die Hochleistung einer Organisation aus?
Wie unterscheiden sich Hochleistungen von Fußballmannschaften, Feuerwehr- oder OP-Teams oder Mitgliedern eines Sondereinsatzkommandos der Polizei von den Hochleistungen besonders leistungsfähiger Arbeitsgruppen in einer Verwaltung, in der Automobilendmontage im Vertrieb eines Versicherungsunternehmens oder einer innovativen Forschungs- und Entwicklungseinheit in einem Großunternehmen?
Im Kern geht es in allen Fällen um das Zusammenwirken von Individuen im Rahmen einer gemeinsamen Leistungserbringung. Die Ziele dieser Leistungserbringung können im Einzelfall sehr unterschiedlich definiert sein: So mag es einerseits um den Aufbau und Erhalt der Tor- oder Tabellenpunkt-Differenz, die Eindämmung eines Feuers oder die unblutige Beendigung einer Geiselnahme gehen.
Andererseits steht möglicherweise die schnelle, kundenorientierte Bearbeitung einer Verwaltungsaufgabe, die fehlerlose Montagearbeit während eines Arbeitszyklus oder die kostengünstige und zügige Realisierung eines Projektauftrages an. Unabhängig von den jeweiligen Zielen wird in allen Fällen eine bestimmte Menge menschlicher Arbeitsleistung im Sinne der Zielerreichung eingesetzt.
Nun kann der Wirkungsgrad des eingesetzten Arbeitsvolumens sehr unterschiedlich sein, und genau hier unterscheidet sich Hochleistung von Nicht-Hochleistung. In einigen Fällen mag die Leistungserbringung des Einzelnen mit wenig Widerstand zu der Realisierung der Ziele beitragen, in anderen Fällen ist nur ein geringer Teil der aufgewendeten Energie wirksam im Sinne der Zieldefinitionen.
D. h., zwischen Zieldefinition und Zielerreichung geht Energie in unterschiedlichem Ausmaß verloren. Ähnlich wie Strom zwischen zwei elektrischen Polen in Abhängigkeit von der Leitfähigkeit des verbindenden Mediums in unterschiedlichem Maße übertragen wird und eine Glühbirne unterschiedlich hell zum Leuchten bringt.
Aus einer organisationalen Perspektive kann somit von Hochleistung gesprochen werden, wenn der Wirkungsgrad zwischen aufgewandter Arbeitsenergie und der angestrebten Zielerreichung sehr hoch ist bzw. die Leistungsverluste sehr gering sind.
Im übertragenden Sinne stellt sich somit die Frage nach den Prinzipien der „organisationalen Leitfähigkeit" von menschlicher Energie. Wir gehen von der bislang unbewiesenen Vermutung aus, dass hinter Hochleistungen, ganz gleich in welchen Kontexten sie erbracht werden, ähnliche Muster des Zusammenwirkens zu finden sind.
In diesem Sinn ist das vorliegende Buch eine Erkundung von Hochleistung in unterschiedlichen Feldern auf der Suche nach gemeinsamen Wirkungszusammenhängen. Um Hochleistung zu erbringen, bedarf es eines Managements von Hochleistung – oder Hochleistungsmanagements.
