Niermeyer / Postall Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen - mit Arbeitshilfen online
1. Auflage 2012
ISBN: 978-3-648-03236-7
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Psychologische Erfolgsfaktoren des Change Managements
E-Book, Deutsch, 250 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-03236-7
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Rainer Niermeyer, vormals Mitglied der Geschäftsleitung und Partner der Kienbaum Management Consultants, berät führende internationale Unternehmen in den Bereichen 'Personalentwicklung, Change Mangement und Diagnostik'. Er ist Top 100 Speaker, Leadership Trainer und erfahrener Management Coach.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Vorwort
Einführung
Warum ein Unternehmenswandel immer häufiger notwendig ist
- Globalisierung
- Technologischer Fortschritt, Komplexität der Aufgaben, Qualifizierungsbedarf
- Transparente Märkte, Internet, Wissensgesellschaft
- Ökologische Einflüsse, Ressourcenknappheit, Engpässe
- Zusammenfassung und Ausblick
Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich?
- Grundlegende Begriffe des Change Managements
- Keine Veränderung über Nacht: Die emotionalen Phasen des Change
Die weiche Seite der Veränderung
- Der rationale und der emotionale Unternehmensquotient
- Warum Strategen oft keine guten Change Manager sind
- Die richtigen Counterparts finden
Irrtümer und Wahrheiten über Motivation
- Irrtum Nr. 1: Manche Menschen sind motiviert, andere nicht
- Irrtum Nr. 2: Wer Demotivatoren abschafft, motiviert
- Irrtum Nr. 3: Man kann alles erreichen, wenn man nur will
Psychologisches Change Management
- Irrtümer und Wahrheiten über Change Management
- Psychologische Erkenntnisse und ihre Bedeutung für das Change Management
Den Unternehmenswandel erfolgreich managen: der integrierte Prozessablauf
- Phase 1: Analyse und Beginn der strategischen Planung
- Phase 2: Strategieentwicklung
- Phase 3: Konkrete Projektplanung
- Phase 4: Projektumsetzung
- Phase 5: KVP und Professionalisierung
Erfolgsfaktoren und Fallstricke der Führung im Wandel
- Erfolgsfaktor: Erfolg ermöglichen
- Erfolgsfaktor: Die Zuversicht in das Projekt steigern
- Erfolgsfaktor: Commitment erzeugen
Zitate für Veränderung
Stichwortverzeichnis
3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich?
3.1 Grundlegende Begriffe des Change Managements
Befasst man sich mit dem Management von Veränderungen, bekommt man unterschiedliche, aber immer wiederkehrende Begriffe zu hören:
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Change Management und Organisationsentwicklung,
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evolutionäre und revolutionäre Veränderung,
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Total Quality Management, Kaizen, Prozessmanagement, Six Sigma, Business Process Reengineering,
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bottom-up und top-down.
Diese Begriffe werden ganz selbstverständlich verwendet, oft jedoch, ohne dass man weiß, was sie wirklich bedeuten. Vielleicht kennen Sie das auch aus Ihrem Arbeitsalltag und Ihrem Unternehmen. Es gibt viele Begriffe und Abkürzungen. In jeder Abteilung, in jedem Fachbereich sind es andere. Kommt man neu in ein Unternehmen, traut man sich zunächst nicht, zu fragen, was all diese Begriffe und Abkürzungen bedeuten sollen. Ist man etwas länger in einem Fachbereich bzw. einem Unternehmen tätig, kann man noch weniger nach den Bedeutungen fragen, ohne inkompetent zu erscheinen. Die eigentliche Bedeutung der Begriffe ergibt sich dann für den Zuhörer erst über einen längeren Zeitraum, indem er aus den im Zusammenhang genutzten Begriffen und Abkürzungen auf ihre Bedeutung schließt und sie in jeder neuen Situation hinsichtlich ihrer Richtigkeit prüft. Als Menschen können wir dies sehr gut. Immerhin haben wir so sprechen gelernt. Natürlich kann man sich auf diese Art und Weise die Bedeutung von Begriffen aneignen, aber es geht auch schneller: Wir haben Ihnen die wichtigsten Begriffe einmal zusammen- und gegenübergestellt und erläutern, was sie bedeuten.
Was sind nun die Unterschiede zwischen den oben genannten Begriffen? Was bedeuten sie und wie lassen sie sich voneinander abgrenzen?
In der folgenden Abbildung finden Sie eine Einordnung und Gegenüberstellung der wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit der Gestaltung von Veränderungsvorhaben genutzt werden:
Abb. 3: Merkmale und Unterschiede von Veränderungen in Unternehmen
Im Weiteren unterziehen wir die einzelnen Begriffe einer genaueren Betrachtung.
3.1.1 Organisationsentwicklung und Change Management
Beide Begriffe werden zum Teil synonym gebraucht, wobei sich der Begriff „Change Management” oder eingedeutscht „Veränderungsmanagement” im Unternehmensalltag mehr und mehr durchzusetzen scheint.
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Woher kommt das?
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Was sind die eigentlichen Unterschiede zwischen den beiden Begriffen?
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Oder gibt es keine?
Um die Abgrenzung der beiden Begriffe zu verstehen, sollte man ihre Definition, ihre Entstehung und ihre Einsatzgebiete genauer betrachten.
Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung (OE) meint die strategische Planung und Umsetzung von Organisationsveränderungen, um Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen und damit die organisatorische Leistungsfähigkeit von Organisationen (Unternehmen) zu verbessern. Sie basiert auf den Erkenntnissen und Methoden von Verhaltenswissenschaften wie der Soziologie, der Psychologie und der Pädagogik und setzt gezielt gruppendynamische Prozesse zur Verbesserung eines Organisationssystems ein. Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur und das Individuum betrachtet und auch die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten, die zwischen ihnen bestehen, mit in die Betrachtung einbezieht.
Der Organisationsentwicklung liegt ein humanistisches Menschenbild zugrunde. Sie geht davon aus, dass der Mensch von sich aus nach Entfaltung und stetiger Verbesserung strebt, engagiert und initiativ ist und Verantwortung übernehmen will. Die Organisationsentwicklung strebt eine „Humanisierung der Arbeit” an, d. h., sie hat neben dem Ziel der Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele eines Unternehmens immer auch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter im Fokus.
Abb. 4: Merkmale der Organisationsentwicklung
Change Management
Change Management (CM) bzw. Veränderungsmanagement ist die gezielte Steuerung eines Prozesses zur nachhaltigen und tief greifenden Veränderung von Unternehmen, mit dem Ziel der wirtschaftlichen Leistungssteigerung und der Konkurrenzfähigkeit. Ein weiteres Ziel des Change Managements ist es, die anvisierten Veränderungen möglichst schnell und effektiv umzusetzen. Dabei nutzt es alle Methoden und Theorien, die diese Zielsetzung unterstützen, insbesondere Methoden des Projektmanagements, aber auch in zunehmendem Maße Methoden und Erkenntnisse der Verhaltens- und Kommunikationswissenschaften.
Vergleich und Abgrenzung der Begriffe „Organisationsentwicklung” und „Change Management”
Wie die kurzen Definitionen der Begriffe schon zeigen, lassen sich Organisationsentwicklung (OE) und Change Management (CM) nicht trennscharf voneinander abgrenzen. Das kann insbesondere auch auf ihre Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte zurückgeführt werden. Während sich die Organisationsentwicklung in der 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte und ihren Ursprung in den Verhaltenswissenschaften und im Humanismus hat, wurde der Begriff des Change Managements erst sehr viel später geprägt und trat ab den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts vermehrt auf. In den 90er Jahren zeigten einige der bereits beschriebenen Megatrends wie der zunehmende technologische Fortschritt und die Globalisierung erste Auswirkungen auf die Unternehmen. Der Wettbewerb wurde härter, die Unternehmen sahen sich vor der Herausforderung, ihre Unternehmen zukunftsfähig ausrichten zu müssen. Es kam zu einem Verdrängungswettbewerb, und damit einhergehend zu Fusionen. Strategische Unternehmensberatungen erlebten einen regelrechten Boom und wurden immer öfter in Anspruch genommen, um Fusionen zu begleiten und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu implementieren. Prozesse und Abläufe mussten aufgrund der immer stärkeren Nutzung der Informationstechnologie angepasst werden.
Abb. 5: Organisationsentwicklung und Change Management – wesentliche Unterschiede
Doch immer öfter stellte man in den Strategieberatungen und den betroffenen Unternehmen erstaunt fest, dass strategisch gut geplante Fusionen und Veränderungsprozesse nicht erfolgreich waren und weit hinter dem geplanten Effekt zurückblieben oder sogar scheiterten.
Beispiel: Unternehmenszusammenschluss DaimlerChrysler 1998
Der Firmenzusammenschluss DaimlerChrysler gilt als eines der bekanntesten Beispiele für wenig erfolgreiche Fusionen, die auf ein unzureichendes Change Management zurückgeführt werden. Nach der Fusion wurde kein systematisches Change Management unter Berücksichtigung der weichen Faktoren wie z. B. der Integration der unterschiedlichen Unternehmenskulturen implementiert.1 So entstand ein Lehrstück darüber, warum man auch weiche Faktoren bei Fusionen nicht unterschätzen sollte. Ende 2007 wurde einer Umbenennung der DaimlerChrysler AG in Daimler AG zugestimmt; 2009 verkaufte die Daimler AG ihre Anteile an Chrysler.
In der Folge fand das Thema „Post Merger Integration” weitergehende Beachtung. Dies führte dazu, dass die klassischen Strategieberatungen und auch die Universitäten im Rahmen des Studiengangs Betriebswirtschaft neben den harten Faktoren auch den weichen Faktoren wie der Unternehmenskultur Beachtung schenkten. Aus einer Fachrichtung kommend, die sich in erster Linie an Zahlen und klar planbaren Fakten (sog. harten Faktoren/Hard Facts) orientiert, taten sich die Betriebswirtschaftler jedoch schwer, die weichen Faktoren messbar zu machen, um sie in der Folge geplant verändern zu können. Menschliches Verhalten lässt sich nicht nach Formel F berechnen. Der Mensch verhält sich nicht annähernd so rational, wie er gerne für sich in Anspruch nimmt (wir werden später in diesem Kapitel im Rahmen der Vorstellung des 7-Phasen-Modells genauer auf dieses Phänomen eingehen), und Unternehmenskulturen werden nun mal durch die Mitarbeiter eines Unternehmens und ihre Werte, Normen und Ansichten geprägt.
Immerhin führte diese Erkenntnis dazu, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen nun auch unter teilweiser Betrachtung des Einflusses weicher, d. h. nicht direkt berechenbarer Faktoren erfolgte. Die Strategieberatungen öffneten ihre Teams nun auch für Exoten wie Psychologen und in den Universitäten wurde der Wirtschaftspsychologie größere Bedeutung beigemessen. Das war die Geburtsstunde des Change Managements. Das Kind brauchte einen neuen Namen, denn mit Organisationsentwicklung im ureigensten Sinne...
