E-Book, Deutsch, 222 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Müller / Schroiff Warum Start-ups und Produkte floppen
2. Auflage 2020
ISBN: 978-3-648-13610-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Die 10 Todsünden des Marketings im Zeitalter der Digitalisierung
E-Book, Deutsch, 222 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13610-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Tina Müller ist eine der Top-Managerinnen in Deutschland und hat ihre Karriere in der Markenartikelindustrie bei L'Oréal Deutschland sowie der Wella AG begonnen. Als Chief Marketing Officer und Corporate Senior Vice President war sie 17 Jahre bei Henkel in leitenden internationalen Marketing- und Sales-Positionen tätig und übernahm anschließend für vier Jahre den Vorstand Marketing und GF Marketing der Adam Opel AG/Opel Group GmbH. Seit November 2017 ist Tina Müller CEO und Vorsitzende der Geschäftsführung der Douglas GmbH.
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Einleitung
Die zehn Todsünden des Marketings
- Todsünde Nr. 1: Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept
- Todsünde Nr. 2: Keine Konsumentenorientierung
- Todsünde Nr. 3: Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation
- Todsünde Nr. 4: Keine empirische Überprüfung von Ideen und Konzepten
- Todsünde Nr. 5: Keine klare Markenpositionierung
- Todsünde Nr. 6: Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung
- Todsünde Nr. 7: Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix
- Todsünde Nr. 8: Keine realistische (Finanz-)Planung
- Todsünde Nr. 9: Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen
- Todsünde Nr. 10: Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay
Innovation - Vom Consumer Insight zum Produktkonzept
- Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept
- Keine Konsumentenorientierung
- Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation
- Keine empirische Überprüfung von Ideen und Konzepten
Marketing-Mix - Vom Produktkonzept zum Markenartikel
- Keine klare Markenpositionierung
- Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung
- Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix
Erfolgskontrolle - Von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum
- Keine realistische (Finanz-)Planung
- Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen
- Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay
Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Die Autoren
Stichwortverzeichnis
2 Die zehn Todsünden des Marketings
Die katholische Kirche versteht unter Todsünden besonders schwerwiegende Sünden. Das impliziert, dass es auch noch andere Missetaten gibt, die als lässliche Sünden bezeichnet werden. Aber von dieser Differenzierung sind wir weit entfernt – bei uns geht es nur um die Todsünden, denn die reichen in der Regel schon aus, um in die ewige Verdammnis der Flophölle gestoßen zu werden. Die katholische Kirche kennt sieben Todsünden. Eigentlich also ein ziemlich großes Risiko, in der ewigen Verdammnis zu landen, aber wir setzen noch etwas drauf und kommen im Marketing insgesamt auf zehn Todsünden – eine deutliche Steigerung um mehr als 40 Prozent! Das wird die himmlischen Controller freuen.
Wesentliches Merkmal einer Todsünde ist, dass sich der Sünder bewusst und aus freien Stücken dem göttlichen Willen, der durch die Gebote dokumentiert ist, entzieht und damit eine Abkehr von der Glaubensgemeinschaft billigend in Kauf nimmt. Bereut man zeitlebens nicht, so droht die Höllenstrafe.
Wenn wir über die zehn Todsünden des Marketings sprechen, dann natürlich nicht in einem biblischen Sinne. Aber auch die Todsünden im Marketing sind schwerwiegend, weil sie auch alle bewusst und aus freien Stücken begangen werden. Sie führen oft nicht unmittelbar in die Hölle, aber doch auf Umwegen dorthin – zum Beispiel über das Fegefeuer einer Bilanzpressekonferenz oder eines Gesprächs mit dem Vorstand. Und das können schon wirkliche Vorstufen zur Hölle sein.
Was sind aus unserer Sicht die zehn Todsünden des Marketings? Wir erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, aber wir listen im Folgenden diejenigen auf, die wir für wirkliche Todsünden halten, von denen jede einzelne schon in die ewige Verdammnis führen kann.
2.1 Todsünde Nr. 1: Kein einzigartiges und relevantes Marken- oder Produktkonzept, keine relevante Geschäftsidee
Die Kernursache für einen späteren Flop am Markt findet sich meistens schon in der Marken-, Produkt- oder Geschäftsidee, die zu Beginn des Wertschöpfungsprozesses kreiert wird. Zwei Faktoren sind aus unserer Sicht notwendige, aber nicht hinreichende Vorbedingungen für einen Erfolg am Markt: Differenzierung und Relevanz. Nur wenn sich ein Angebot am Markt vom Wettbewerb differenziert und diese Differenzierung gleichzeitig relevant ist, wird sich ein nachhaltiger Erfolg einstellen. Das hört sich ziemlich trivial an, aber wir alle wissen, wie schwierig es ist, Neuheit und Relevanz gleichzeitig auf die Straße zu kriegen. Wir werden uns daher intensiv damit beschäftigen, was denn ein konsumentenzentriertes Konzept ist und wie man es so auf die Beine stellt, dass es Neuheit und Relevanz aufweist. Und wir wissen natürlich auch, dass es noch eine ganze Reihe von anderen wichtigen Vorbedingungen gibt – aber diese beiden sind und bleiben nun einmal für uns die allerwichtigsten.
Ergebnisse einer Studie zum Thema »Neueinführungen«
1999 erschien eine Mehr-Länder-Studie von Nielsen in Kooperation mit Ernst & Young zum Thema »Neueinführungen« (vgl. Schroiff, 2009). Die Vorgehensweise war eher schlicht: Man klassifizierte zunächst jede Neueinführung hinsichtlich ihres Neuheitsgrads (siehe Abb. 3 für die Klassifikation) und verfolgte dann über einen Zeitraum, wie sich dieses Produkt im jeweiligen Markt bewährte. Das alles basierte auf sechs europäischen Ländern und angeschaut wurden alle neu eingeführten Produkte (also diejenigen mit neuen EAN-Codes).
Abb. 3: Studie zur Klassifikation von Neuprodukten (Quelle: Ernst & Young und Nielsen 1999)
Zunächst einmal fällt die hohe Anzahl von Me-too-Produkten auf. Dabei handelt es sich um Kopien eines von einer Marke propagierten Nutzens unter einer anderen Marke. Dann sicher auch die hohe Anzahl an »Line Extensions« zu dem damaligen Zeitpunkt – also der Ansiedlung von neuen Produkten unter einer bestehenden Marke. Das geschah (und geschieht) häufig eher unabhängig davon, ob sich eine hohe Überlappung zwischen dem neu angebotenen Produkt und der Muttermarke feststellen ließ. Aber auch hier erinnern wir uns an den damals wie heute beliebten Rechtfertigungskatalog mit seinem Kardinalargument, dass durch »Line Extensions« ungeheure Marketingkosten eingespart werden könnten, weil man schließlich nur ein begrenztes Kontingent an Muttermarken zum Beispiel bewerben muss. Wirklich neue Produkte waren eindeutig in der Minderzahl.
Chancenverwertung im Markt
Ansonsten gestalten sich die Ergebnisse der Studie eher erwartungskonform: Man stellte fest, dass sich die Kopien deutlich schlechter verkaufen als die Originale. Das erscheint wenig verwunderlich. Interessant ist in dem Zusammenhang ein genereller Befund, wonach der Zweite im Markt etwa die Hälfte des Marktanteils des Ersteintretenden erreicht, der Dritte die Hälfte des Zweiten, der Vierte die Hälfte des Dritten usw.
Das ist natürlich kein Naturgesetz, sondern eher eine Art Heuristik bzw. Faustregel. Aber diese Heuristik spricht eine deutliche Sprache, was das Thema Chancenverwertung im Markt angeht. Natürlich kann man auch als »Fast Follower« etwas Geld verdienen (vor allem, wenn man preislich permanent unterbietet). Aber man muss schon ziemlich »fast« sein und seinen Aktionären permanent signalisieren, dass man bei Wachstum und Profitabilität bescheidener sein sollte.
Leider haben wir keine Aktualisierung der o. a. Studie finden können. Wir denken aber, dass sich die Erkenntnislage dazu in den letzten Jahren nicht wesentlich geändert hat: Die Regale des Handels sind voll von konzeptionellen Angeboten, von denen die allermeisten vor allem Neuartigkeit vermissen lassen.
Unser Plädoyer für ein neues und relevantes Produktkonzept können wir damit auch heute fortführen – es bleibt doch immer bei der gleichen Aussage: Mangelt es einem Konzept an Neuheit und Relevanz, wird es eng mit einem überdauernden Markterfolg. Natürlich gibt es immer die berühmten Ausnahmen von der Regel, aber hier geht es nicht um eine vordergründige Kasuistik, was einmal in einem Winkel der Welt aus unbekannten Gründen funktioniert hat. Hier geht es um ein faktenbasiertes Urteil darüber, was die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs beeinflusst und was nicht. Da bleiben wir hart: Ohne ein neues und relevantes Konzept geht es einfach nicht.
Und weil das Konzept eben diese tragende Bedeutung hat, steht die erste Todsünde auch im Zusammenhang mit einigen anderen – wie zum Beispiel der Todsünde Nr. 2.
2.2 Todsünde Nr. 2: Keine Konsumentenorientierung
Wer nicht weiß, wo er ist, kann auch schwerlich sagen, wo er hin will. Und wer den Markt und seine eigene Position darin nicht kennt, der kann nicht kontinuierlich und systematisch innovativ sein. Wissen über Märkte und Konsumenten existiert in vielen Unternehmen, aber nicht immer zeigt sich die Hebelwirkung dieses entscheidenden Wettbewerbsvorteils in einem erfolgversprechenden Ausmaß. Wer glaubt, dass Konsumenten eher passive Rezipienten dessen sind, was einem Unternehmen so einfällt, und wer glaubt, mit einer solchen Einstellung heutzutage dauerhaft erfolgreich zu sein, dem ist nicht mehr zu helfen.
Die positiven Auswirkungen einer Konsumentenorientierung auf Umsatz und Ertrag haben sich in unzähligen Studien gezeigt (vgl. dazu etwa Deshpande, 1999; Hanssens, 2009). Kernvoraussetzungen des Erfolgs sind
- eine fortlaufende Orientierung an den Veränderungen auf der Kundenseite,
- die faktenbasierte Antizipation von Bedürfnissen,
- die Bedeutung der Marketingfunktion als steuernde Instanz aller Aktivitäten im Unternehmen (einschl. Forschung & Entwicklung).
Dies sind Faktoren, die mit der Erhebung, der Distribution und der Reaktion auf die sich verändernde Realität von Konsumenten und Märkten zu tun haben. Krasnikow & Jayachandran (2008) haben 114 Studien zu der Frage der Bedeutung der Marktorientierung einer gemeinsamen Wertung unterzogen und stellen eindeutig die Bedeutung des Marketings über die Bedeutung von Forschung & Entwicklung und anderer operativer Einheiten.
Einer der Autoren hat an der RWTH Aachen zwei Dissertationen zum Thema »Absorptive Capacity« mitbetreut (siehe Flatten, Greve & Brettel, 2011). Die Fähigkeit eines Unternehmens, kontinuierlich aus vielfältigen Quellen sich selbst in der Vergangenheit zu erklären, in der Gegenwart zu beschreiben und eine Vision für die Zukunft zu entwickeln, ist damit wohl einer der größten Wettbewerbsfaktoren überhaupt. Beide Dissertationen haben das eindeutig bewiesen und stehen damit völlig im Einklang mit der jüngeren Literatur: Wer sich nicht mit der ständig verändernden Realität aktiv und...
