E-Book, Deutsch, 462 Seiten
Laloux Reinventing Organizations
2. Auflage 2025
ISBN: 978-3-8006-7462-6
Verlag: Franz Vahlen
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
E-Book, Deutsch, 462 Seiten
ISBN: 978-3-8006-7462-6
Verlag: Franz Vahlen
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Frederic Laloux hat mit Reinventing Organizations das Grundlagenwerk für die integrale Organisationsentwicklung verfasst. Die Breite sowie Tiefe seiner Analyse und Beschreibung – ganzheitlich, selbstorganisierend und sinnerfüllend operierender Unternehmen – ist einzigartig.
„Das Buch ist ein kluger Ausblick auf eine neue Form von sinnstiftender Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert.“
Jochen Zenthöfer in der FAZ
„Viele Ansätze wirken wie alte Bekannte, die in Laloux´ Kontext jedoch ein neues Bild der Arbeitswelt von morgen ergeben.“
Michael Leitl im Harvard Business manger
„Mit seinen Forschungsergebnissen liefert (...) Frederic Laloux zukunftsweisende Erkenntnisse für die Organisationsentwicklung“.
Personalmagazin
„Frederic Laloux (...) malt damit ein hoffnungsvolles Bild für eine bessere Arbeitswelt. Alle Aussagen haben Hand und Fuß ...“
getabstract
„Dies ist ein sehr wichtiges Buch, bedeutsam in vielerlei Hinsicht: sowohl angesichts der bahnbrechenden Forschungsergebnisse, Einsichten, Ratschläge und Empfehlungen, die es enthält, als auch aufgrund der genauso wichtigen Fragen und Herausforderungen, auf die es hinweist.“
Ken Wilber aus dem Nachwort
Weitere Infos & Material
5VORWORT
ZUR JUBILÄUMSAUSGABE VON FREDERIC LALOUX
Je tiefer ich in die Recherchen einstieg, die mich zum Schreiben dieses Buches veranlassten, desto aufgeregter wurde ich. Ich wusste, dass ich etwas Großes vorhatte, und doch war ich weit davon entfernt mir vorzustellen, dass Reinventing Organizations zu dem Bestseller werden würde, der es heute ist. Die geistlose Besessenheit von mehr, mehr und noch mehr Als ich dieses Buch schrieb, fragten mich Freunde und ehemalige Kollegen oft, worum es in dem Buch geht. Es in ein oder zwei Sätzen zusammenzufassen, war nicht einfach. Und das zentrale Versprechen der meisten Managementbestseller wurde bewusst nicht gemacht: Wenn Sie dieses Buch lesen, haben Sie den Schlüssel in der Hand, um das zu erreichen, wonach Sie sich sehnen (einen schnelleren Weg an die Spitze, mehr Gewinn, mehr Marktanteile, ...). Ein verlockendes Versprechen, aber ich bin mir nicht sicher, ob ich daran glauben soll (ich wünschte, die Welt wäre so einfach). Zumal die zugrunde liegende Besessenheit, mehr um des Mehr willen zu erreichen, doch Teil des Problems war, das ich ansprechen 6wollte. Denn viele der Probleme unserer Zeit – der Umweltzerstörung, dem Klimawandel, Burn-out, fehlende Sinnhaftigkeit und zunehmende Ungleichheit – haben ihre Wurzeln in dieser geistlosen Besessenheit von mehr, mehr, mehr. Ich war mir bewusst, dass dieses Buch von den Leserinnen und Lesern etwas abverlangte, nämlich nicht nur unsere Definition von Erfolg infrage zu stellen, sondern auch die Annahmen, die uns veranlassen, Menschen und Organisationen so zu führen, wie wir es tun. Ich war tief davon überzeugt, dass unser Managementparadigma – die Prinzipien und Überzeugungen, die dem Management zugrunde liegen, wie wir es an den Wirtschaftsschulen lehren und bei gemeinnützigen Organisationen praktizieren – das Ende seiner Haltbarkeit erreicht hat. Es ist erschöpft, bricht unter seinem eigenen Gewicht zusammen und ist nicht in der Lage, mit der Komplexität unserer Zeit umzugehen. Ich stellte die gesamte Managementstruktur infrage, die ich bis zu diesem Zeitpunkt gelernt und selbst praktiziert hatte. Wie viele andere Menschen waren bereit, sich auf eine solch radikale Prämisse einzulassen? Es stellte sich heraus, dass es viel mehr waren, als ich erwartet hatte! Sobald das Buch veröffentlicht wurde, verbreitete sich die Nachricht darüber durch Mundpropaganda. Die Leser gaben es an ihre Kolleginnen und Freunde weiter, posteten darüber in den sozialen Medien und diskutierten es in Blogbeiträgen. Menschen aus der ganzen Welt – von der Ukraine bis Brasilien und von Syrien bis Vietnam – wandten sich an mich und boten mir an, das Buch zu übersetzen, einen lokalen Verlag zu suchen und Veranstaltungen zu organisieren, um das Buch in ihrem Land bekannt zu machen. Innerhalb weniger Monate hörte ich, dass das Buch in einer Reihe von Unternehmen, die dieses neue Managementmodell einführten, zur Pflichtlektüre geworden war. Ich war begeistert, dass es eine solche Wirkung in der Praxis hat, aber ich fühlte mich auch etwas unwohl dabei. Obligatorische Lektüre, wirklich? Das brachte mich auf die Idee, eine kürzere, illustrierte Version des Buches zu schreiben – mit der Hilfe von Etienne Appert, einem außerordentlich begabten Illustrator, der zu einem guten Freund wurde – für all diejenigen, die an den Hauptideen des Buches interessiert sind, denen es aber keinen Spaß macht, ein 300-seitiges Managementbuch zu lesen. Als ich, frisch von der Universität kommend, in der Unternehmenswelt zu arbeiten begann, hatte ich das Gefühl, dass die Gesetze des Managements gut verstanden wurden. Bücher wie The 7 Habits of Highly Effective People (Die 7 Gewohnheiten hocheffektiver Menschen) lieferten Managern eine Blaupause für den Erfolg. Wirtschaftshochschulen und Unternehmensberater waren zuversichtlich, eine Reihe von Best Practices empfehlen zu können – damals wurden vor allem die Methoden, die Jack Welch bei GE angewendete, gefeiert –, die jedem Unternehmen einen Leistungssprung versprachen. Fünfzehn Jahre später, als ich mit der Arbeit an diesem Buch begann, hatte sich dieser Optimismus aufgelöst. Hinter verschlossenen Türen gaben die mir bekannten 7Führungskräfte ihre Frustration zu: Ihre Organisationen waren zu langsam, zu bürokratisch, zu isoliert und von der Politik regulatorisch geplagt. Sie hatten zahllose Best Practices ausprobiert, Berater eingestellt und viele neue Initiativen und Task Forces ins Leben gerufen, und dennoch wurde es nicht besser. Diese Klage von oben wurde durch unzählige Umfragen bestätigt, die zeigten, dass die meisten Menschen im unteren Teil der Pyramide – Angestellte und mittlere Führungskräfte – bei und mit der Arbeit unzufrieden waren. Als Unternehmensberater kam ich zu einer schmerzhaften Erkenntnis: Ich hatte keine Lösung zu bieten. Ich konnte Meetings durch gute Moderation produktiver machen oder bestimmte Prozesse vereinfachen, aber diese Maßnahmen brachten nicht viel. Jedes große Unternehmen, das ich kannte, stellte routinemäßig Berater, Moderatoren oder Coaches ein, um ihre Probleme zu lösen. Ich spürte, dass es an der Zeit war, sich einzugestehen, dass wir bestenfalls eine vorübergehende Delle hinterlassen, aber nie eine dauerhafte Veränderung erreichen würden. In den letzten Jahrzehnten ist die Welt exponentiell komplexer, unbeständiger und unsicherer geworden. Und dennoch versuchen wir immer noch, alles auf der Grundlage von Managementprinzipien zu gestalten, die vor 100 Jahren entwickelt wurden. Keines dieser Prinzipien würde das derzeitige Managementmodell sinnvoll retten. Was, wenn dieses Modell ausgereizt ist? Gibt es eine Alternative? Gibt es eine andere Art, Organisationen zu strukturieren und zu führen, die in unsere Zeit passt – einfacher, leistungsfähiger, gefühlvoller? Ein einfacheres, leistungsfähigeres und gefühlvolleres Managementmodell Ich kannte die Entwicklungspsychologie und die Vorstellung, dass wir im Laufe unseres Lebens immer komplexere Weltanschauungen annehmen (können). Wenn wir die Grenzen einer kohärenten Art, uns selbst, andere und die Welt zu verstehen, erreichen, können wir in die nächste, umfassendere Weltanschauung hineinwachsen, die uns hilft, mit mehr Komplexität umzugehen. Die Erkenntnis, die diesem Buch zugrunde liegt, ist, dass Management nicht nur ein Bündel von Praktiken (oder Best Practices) ist, die man sich frei aussuchen kann. In Wirklichkeit bestimmt unsere Weltanschauung, an welche Praktiken wir glauben oder nicht – und die daher gelten oder nicht. Jede Stufe der menschlichen Entwicklung hat ein kohärentes Managementparadigma hervorgebracht, einen kohärenten Satz von Strukturen, Prinzipien und Praktiken: 8Vor Tausenden von Jahren entwickelte sich in den frühen Stämmen eine Weltanschauung, die die Welt als einen gefährlichen Ort ansah, an dem Sicherheit durch Macht entsteht: Entweder man beherrscht andere, oder man bietet jemandem, der mächtiger ist, seine Gefolgschaft an. Diese Weltanschauung führt dazu, dass wir Organisationen wie Mafiabanden oder Straßenbanden führen: Der Chef muss Angst verbreiten und absolute Loyalität verlangen, um die soziale Ordnung durchzusetzen und die Dinge zu erledigen. Die entscheidende Metapher: Organisationen als Wolfsrudel.
Die nächste, komplexere Weltanschauung entstand mit den agrarischen Zivilisationen. Sie geht davon aus, dass die Welt von bestimmten unveränderlichen Gesetzen beherrscht wird, die die richtigen und falschen Handlungsweisen festlegen. Dies führte zu pyramidalen Organisationen mit festen Rollen, Abläufen und Bürokratien, die in vielen Regierungsbehörden noch immer vorherrschen. Die entscheidende Metapher: Organisationen als Armeen.
Mit der wissenschaftlichen und industriellen Revolution setzte sich ein neues Weltbild durch. Es betrachtet die Welt als einen komplexen Mechanismus; je besser wir ihre inneren Abläufe verstehen, desto mehr können wir innovieren und desto erfolgreicher werden wir sein. So entstand das moderne Unternehmen mit Innovationen wie strategischer Planung, Budgetierungszyklen und Performance Management. Dieses Managementmodell ist heute vorherrschend, nicht nur im Unternehmenssektor, sondern auch bei gemeinnützigen Organisationen. Die entscheidende Metapher: Organisationen als Maschinen.
Mit dem Aufkommen des Informationszeitalters hat sich eine andere Weltanschauung und ein entsprechendes Organisationsparadigma entwickelt. Wissensarbeiter dazu zu bringen, ihr Bestes zu geben, funktioniert nicht mit Befehl und Kontrolle im alten Stil; sie werden ihre Kreativität und ihr implizites Wissen zurückhalten. Manager werden nun aufgefordert, als Coaches und dienende Führer zu agieren, und die Organisationskultur, die »weiche« Seite des Geschäfts, erhält plötzlich genauso viel Aufmerksamkeit wie die Strategie oder die Finanzen, die »harte« Seite. Die entscheidende Metapher: Organisationen als Familien.
Diese vier aufeinanderfolgenden Managementparadigmen, die im ersten Teil dieses Buches ausführlicher beschrieben werden, haben sich im Laufe der Zeit entwickelt, um mit immer größerer Komplexität fertig zu werden. Wir scheinen eine weitere Schwelle der Komplexität erreicht zu haben: Könnte also das nächste Managementparadigma vor der Tür stehen? 9Drei Durchbrüche: Selbstführung, Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn Für dieses Buch habe ich zwölf Organisationen untersucht, deren Gründer oder Leiter mit den bestehenden Managementmodellen unzufrieden waren und radikal...
