Die Leadership-Toolbox für motivierende Vieraugengespräche
E-Book, Deutsch, 200 Seiten
ISBN: 978-3-593-46108-3
Verlag: Campus Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Alexander Kerkow-Nugent arbeitet seit mehr als 15 Jahren erfolgreich an und mit One-on-Ones. Er ist der erste deutsche Leadership-Trainer, der für das Thema One-on-Ones ein eigenes Seminarformat entwickelt hat. Er ist Partner bei BRIDGEHOUSE und arbeitet als Coach und Berater für Führungskräfte und Unternehmen.
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Kapitel 1
Ohne Alternative
Ehe man ein schönes Wort anwendet, muss man ihm einen schönen Platz bereiten.
Joseph Joubert
Vieraugengespräche. Jede Woche. Ohne Absagen. Fokussiert. Mit deinen Direct Reports. Wozu? Reicht es denn nicht, wenn du als Führungskraft ein gutes Gespür für deine Mitarbeitenden entwickelst, wenn du sie empathisch und individuell führst? Kapitel 1 versucht nun, dir diese grundlegende Führungsfrage zu beantworten, und beginnt mit einem Plädoyer für eines der wichtigsten (und am meisten unterschätzten) Instrumente einer Führungskraft, dem Gespräch. Grundlegend gilt: Es braucht den Dialog, immer und immer wieder. Das ist etwas, das von Führungskräften erwartet, aber selten trainiert wird. Hier wird von dir gefordert, dass du gute Fragen stellen, interessiert zuhören, die eigenen Gedanken im Zaum halten, nachfragen, lernen sowie – last but not least – das ehrliche Gefühl vermitteln kannst, dass du als Führungskraft deine Mitarbeitenden immer besser kennenlernen möchtest. Diese Fähigkeiten helfen dir dabei, Menschen und Dinge besser zu verstehen, Chancen zu erkennen, Entwicklungen zu fördern, Missverständnisse auszuräumen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich deine Mitarbeitenden entfalten können. Ein Umfeld, in dem sie, du, dein Team, dein Bereich und das Unternehmen von den Rahmenbedingungen profitieren, die es braucht, um exzellente Ergebnisse zu erzielen.
Kapitel 1 ordnet One-on-Ones ein und beantwortet dir folgende Fragen, die die Grundlage für die konkreten Empfehlungen in den folgenden Kapiteln bilden:
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Was genau sind One-on-Ones?
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Wie unterscheiden sich diese Vieraugengespräche von anderen Gesprächen mit deinen Mitarbeitenden?
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Was ist das Ziel dieser Gespräche – und warum gibt es keine Alternative zu One-on-Ones?
Kalt erwischt
John kommt auf mich zu. Er fragt mich, ob ich einen Moment Zeit hätte. Wir holen uns einen Kaffee und setzen uns in einen freien Konferenzraum. Gefolgt von: »Alex, ich wechsle die Agentur. Ich habe gerade meine Kündigung in der Personalabteilung abgegeben. Ich wollte es dir direkt sagen, damit du es von mir erfährst.«
Johns Kündigung fühlte sich an wie ein unerwarteter Schlag in die Magengrube. Er war seit anderthalb Jahren in meinem Team. Die Zusammenarbeit lief sehr gut. Und jetzt das. Ich hatte dasselbe Gefühl, als wenn gerade eben meine Partnerschaft beendet worden wäre. Warum gerade jetzt? Warum ausgerechnet John? Warum habe ich das nicht kommen sehen? Ich hätte mir gewünscht, dass John früher auf mich zugekommen wäre. Vielleicht hätte ich ihm ein Gegenangebot machen können, das ihn zum Bleiben bewegt hätte. In all meinen Zukunftsplänen war John bis zu diesem Zeitpunkt ein fester Bestandteil gewesen.
In meiner Zeit als Führungskraft wurde ich mehrmals von Kündigungen wie diesen kalt erwischt. Zugegeben, es gab Momente, in denen ich erleichtert war, weil die Leistung des Mitarbeitenden nicht stimmte. Es gab aber auch jene Momente, in denen ich nach der Kündigung alles darangesetzt habe, die Person zum Bleiben zu bewegen. Das lag dann zumeist daran, dass es sich in meinen Augen um einen Leistungsträger oder eine Leistungsträgerin handelte, der oder die für den Erfolg meines Teams essenziell waren. Die Begründungen für unerwartete und überraschende Kündigungen klangen oft ähnlich:
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»Der neue Job bietet eine Chance, die ich ergreifen muss!«
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»Der Gehaltssprung wäre hier unrealistisch oder würde zu Neid von Kolleg:innen führen.«
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»Im neuen Job kann ich Beruf und Familie viel besser miteinander vereinbaren.«
Das sind alles logische und verständliche Gründe. Und doch beschäftigte mich oft der Gedanke, ob es nicht noch einen anderen Grund für die Kündigung gab? Ein Grund, der mit mir und meiner Art zu führen zu tun haben könnte?
Wenn ich an meine eigenen Kündigungen zurückdenke, ähnelte meine Argumentation in den Kündigungsgesprächen nicht selten der Argumentation meiner Mitarbeitenden:
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»Ich wollte früher oder später sowieso zurück nach München. Deshalb muss ich die Chance jetzt nutzen.«
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»Die Chance, jetzt noch einmal Auslandserfahrungen zu sammeln, werde ich in meinem Leben nicht mehr allzu oft bekommen.«
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»Mittelfristig möchte ich in der Personalentwicklung arbeiten. Das ist Teil des Angebots, das ich unterschrieben habe.«
Eines kann ich mit Sicherheit sagen: Bei meinen eigenen Kündigungen waren immer auch andere Gründe im Spiel. Es gab Auslöser, die ich meinen Führungskräften in den Kündigungsgesprächen nicht genannt habe. Oft waren es zwischenmenschliche Gründe. Der Bestsellerautor Marcus Buckingham beschreibt dieses Phänomen mit seiner viel zitierten These: »People leave managers, not companies.«1 Er bezieht sich damit auf das Ergebnis seiner Forschung, die darlegt, dass Menschen häufig dann den Arbeitgeber wechseln, wenn sie mit der Führung ihres direkten Vorgesetzten unzufrieden sind. Rückblickend vermute ich, dass mehrere Punkte zusammenkamen, warum ich nie die ganze Wahrheit über die Gründe meiner Kündigungen gesagt habe. Zum einen hatte ich nie das Gefühl, dass meine damaligen Vorgesetzten wirklich daran interessiert waren, die Gründe zu erfahren. Es wurde einfach nicht genau nachgefragt. Andererseits haben mich wahrscheinlich die folgenden Gedanken, Sorgen oder Überzeugungen davon abgehalten:
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»Ich möchte keine verbrannte Erde hinterlassen, sondern im Guten gehen.«
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»Ich will ein sehr gutes Zeugnis bekommen.«
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»Und in meinem konkreten Fall: Ich will mir nicht die Chance verbauen, dass mein Arbeitgeber mich eines Tages als Berater oder Coach bucht; schließlich sieht man sich immer zweimal im Leben.«
Aber mindestens ebenso entscheidend ist diese Frage: Warum habe ich nicht früher meinen Mund aufgemacht? Warum habe ich die Punkte, die mich damals gestört haben – sei es zwischenmenschlich oder fachlich –, nicht gleich angesprochen? In meinem Fall fehlte eine entscheidende Zutat: die Einladung zum Dialog!
Als John damals in meinem Team kündigte, erwischte mich das kalt. Ich war sauer, dass er nicht früher das Gespräch mit mir gesucht hatte, um über seine Ziele, Wünsche und Sorgen zu sprechen. Damals – in meinen Anfängen als Führungskraft – habe ich . Die Methode des One-on-Ones kannte ich noch nicht. Es hätte sich für mich ungewohnt, vielleicht sogar falsch angefühlt, regelmäßig Einzelgespräche mit meinen Mitarbeitenden zu führen. Schließlich saßen wir täglich ohnehin mindestens 8 Stunden zusammen im Büro. Wir waren ständig im Dialog. Wozu also noch zusätzliche Vieraugengespräche? Und die Arbeitstage bei uns in der Werbeagentur endeten ohnehin selten vor 20 Uhr.
Erste Berührung mit One-on-Ones
Damals, während meiner ersten 10 Berufsjahre, hatte ich eine Mentorin, die ich einige Jahre zuvor während eines Auslandssemesters in San Diego kennengelernt hatte. Sie hieß Kim und mit ihr habe ich während meiner Zeit in der Agentur regelmäßig über meine Herausforderungen als Führungskraft gesprochen. Nachdem ich Kim von der abrupten Kündigung erzählt hatte, fragte sie mich, ob ich John in meinen One-on-Ones nicht hin und wieder gefragt hätte, wie zufrieden er gerade war und was ich – als seine...
