E-Book, Deutsch, 436 Seiten, eBook
Kaib Outsourcing in Banken
2. Auflage 2008
ISBN: 978-3-8349-9677-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mit zahlreichen aktuellen Beispielen
E-Book, Deutsch, 436 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9677-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
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Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Ausgewiesene Outsourcing-Experten beschreiben in diesem Buch, welche technischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekte Kreditinstitute beachten müssen, um die Schnittstellen sauber zu definieren und so in den vollen Genuss der Effizienzvorteile zu kommen.
Dr. Berthold Kaib ist Head Global Competence Center Finance bei T-Systems Enterprise Services GmbH in Frankfurt am Main.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;11
3;Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model ( SOM) durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung;13
4;Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing- Architekturen;26
5;Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft;35
6;Der Zahlungsverkehr der Postbank als Beispiel für die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor;48
7;SEPA – Herausforderungen und Chancen der Konsolidierung des europäischen Zahlungsverkehrs;65
8;Automatisierung erobert die Marktbearbeitung;89
9;Verbesserung des Unternehmensertrags durch Sourcing;114
10;Backoffice – Abwicklung für Banken über Verbundgrenzen;132
11;Kreditprozesse professionell managen;151
12;Kredite via Börse handeln;163
13;Sourcing-Trends im KMU-Kreditgeschäft der deutschen Banken;177
14;Modellierung und Bewertung von Schnitten in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen;204
15;Erfolgreiches Managen internationaler Outsourcing Projekte;228
16;Flexible ICT-Ressourcen – Dynamic Services;242
17;Rechtliche Rahmenbedingungen der Tätigkeitsauslagerung ( Outsourcing) bei Kredit- und;254
18;Finanzdienstleistungsinstituten;254
19;Finanznetzwerke durch Outsourcing – das Beispiel der Schweiz;308
20;Outsourcing in Österreichs Banken;337
21;Insourcing als Teil des Sorglospaketes für Banken am Beispiel der CPB SOFTWARE AG;357
22;Ausgewählte Aspekte zum Outsourcing von Bank- und Finanzdienstleistungen in Österreich;371
23;Der Herausgeber;436
24;Die Autoren;437
Der Deutsche Bank Ansatz — Aufbau des Structured Operating Model (SOM) durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung.- Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen.- Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft.- Der Zahlungsverkehr der Postbank als Beispiel für die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor.- SEPA — Herausforderungen und Chancen der Konsolidierung des europäischen Zahlungsverkehrs.- Automatisierung erobert die Marktbearbeitung.- Verbesserung des Unternehmensertrags durch Sourcing.- Backoffice — Abwicklung für Banken über Verbundgrenzen.- Kreditprozesse professionell managen.- Kredite via Börse handeln.- Sourcing-Trends im KMU-Kreditgeschäft der deutschen Banken.- Modellierung und Bewertung von Schnitten in unternehmens-übergreifenden Geschäftsprozessen.- Erfolgreiches Managen internationaler Outsourcing Projekte.- Flexible ICT-Ressourcen — Dynamic Services.- Rechtliche Rahmenbedingungen der Tätigkeitsauslagerung (Outsourcing) bei Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten.- Finanznetzwerke durch Outsourcing—das Beispiel der Schweiz.- Outsourcing in Österreichs Banken.- Insourcing als Teil des Sorglospaketes für Banken am Beispiel der CPB Softwareag.- Ausgewählte Aspekte zum Outsourcing von Bank- und Finanzdienstleistungen in österreich.
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung (S. 13)
Martin Slumbers
1. Einleitung
Die Deutsche Bank ist eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und erfolgreichen Privatkundengeschäft. Sie bietet Firmen- und institutionellen Kunden das umfassende Produktangebot einer international aufgestellten Corporate und Investmentbank.
Das Leistungsspektrum reicht von Zahlungsabwicklung und Unternehmensfinanzierung bis hin zu Beratungsleistungen im Rahmen von Börseneinführungen sowie bei M&A-Mandaten. Darüber hinaus belegt die Deutsche Bank eine führende Stellung im internationalen Geschäft mit Devisen, festverzinslichen Wertpapieren und Aktien.
Privatkunden bietet sie ein umfassendes Dienstleistungsangebot, das von der Kontoführung und Beratungen in Geld- und Wertpapieranlagen bis hin zum Vermögensmanagement reicht.
Die Deutsche Bank wurde 1870 in Berlin gegründet. Zweck der Gründung war „der Betrieb von Bankgeschäften aller Art, insbesondere Förderung und Erleichterung der Handelsbeziehungen zwischen Deutschland, den übrigen europäischen Ländern und überseeischen Märkten.” Im Jahr 1989 erwarb sie die Morgan Grenfell Group und zehn Jahre später die USamerikanische Investmentbank Bankers Trust. Mit diesem Schritt stärkte die Deutsche Bank ihre Position im internationalen Wertpapiergeschäft und entwickelte sich zu einem bedeutenden „Global Player“.
Heute ist die Deutsche Bank eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und erfolgreichen Privatkundengeschäft sowie sich gegenseitig verstärkenden Geschäftsfeldern. Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in Nordamerika, Asien und anderen Wachstumsmärkten. Sie beschäftigt 77.920 Mitarbeiter, die Kunden in 76 Ländern der Welt betreuen. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter arbeitet außerhalb Deutschlands.
2. Gründe für die Veränderung des Betriebsmodells
Zwischen 2001 und 2005 hatte die Deutsche Bank ein umfassendes Effizienzsteigerungsprogramm durchgeführt und erhebliche Kosteneinsparungen erzielt. Im Bereich Global Technology and Operations (GTO) wurden einschneidende Maßnahmen ergriffen, die zur signifikanten Reduzierung der Gesamtkosten beitrugen. Dazu gehörte auch eine Reihe von Initiativen, bei denen spezielle Prozesse entweder an externe Anbieter übertragen oder in Joint Ventures mit Dritten eingebracht wurden.Im Laufe des Jahres 2005 verschärfte sich die Situation in den weltweiten Finanzmärkten.
Die zunehmende Standardisierung und Kommoditisierung der „reifen“ Finanzprodukte führten zu ständig steigenden Geschäftsvolumina bei gleichzeitig sinkenden Margen. Durch ein effizient und effektiv aufgestelltes Betriebsmodell konnte nun ein entscheidender Wettbewerbsvorteil realisiert werden.
Diese veränderten Marktanforderungen veranlassten die COO (Chief Operating Officer)– Organisation, unter anderem verantwortlich für den Aufbau der Infrastruktur, eine strategische Lösung zu entwickeln. Zum einen mussten aufgrund der steigenden Volumina zusätzliche Kapazitäten geschaffen werden, und zum anderen aufgrund der sinkenden Margen die Transaktionskosten pro Geschäft nachhaltig gesenkt werden.
In Anbetracht dieser Entwicklungen wurde klar, dass auch eine Anpassung der Sourcing Strategie erforderlich war. Bis zu diesem Zeitpunkt lag die Verantwortung für den Abschluss von Outsourcing-Verträgen dezentral bei den einzelnen Unternehmensbereichen. Primäres Entscheidungskriterium bei der Verlagerung von Prozessen waren kurzfristige Kosteneinsparungen. Vorwiegend handelte es sich somit um taktische, auf einzelne Geschäftsbereiche isolierte Maßnahmen, die zwar für sich betrachtet erfolgreich waren, aber gruppenweite Synergien bzw. Kostensenkungspotenziale (vor allem das Ausnutzen von Economies of Scale) vermissen ließen.
Somit konnten kurzfristig zwar Kosteneinsparungen erzielt werden, jedoch wurden die strategischen Anforderungen an künftig notwendige Kapazitätserweiterungen sowie eine nachhaltige Effizienzsteigerung durch Prozess Re-engineering und -optimierung nicht erfüllt.
