E-Book, Deutsch, 357 Seiten
ISBN: 978-3-8409-1731-8
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
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1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Human Resource Janagement im Inter- und Intranet: Inhalte und Überblick;10
3.1;Einleitung;10
3.2;Überblick über das Buch;12
3.2.1;Anwerbung, Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern;12
3.2.2;Integration von Mitarbeitern und Regulation der Zusammenarbeit;13
3.2.3;Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern;14
3.3;Literatur;16
4;Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren unter vernetzter Arbeit;17
4.1;Einleitung;17
4.2;Formen vernetzter Arbeit;18
4.2.1;Telearbeit und Virtuelle Teams;18
4.2.2;„Neue Selbstständigkeit“: reelancer und E-Lancer;19
4.3;Anforderungen an vernetzte Arbeit;19
4.3.1;Schwerpunkte der Arbeitsanforderungen;19
4.3.2;Führungsanforderungen und Rollenverständnis;22
4.3.3;Karrierebezogene Veränderungen und Anforderungen;23
4.3.4;Änderungen im psychologischen Vertrag;25
4.4;Konsequenzen für die Personalarbeit in vernetzter Arbeit;26
4.4.1;Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern;26
4.4.2;Personalentwicklung und Karrieremanagement;27
4.5;Ausblick;29
4.6;Literatur;30
5;Personalmarketing und Recruiting im Internet;34
5.1;Einleitung;34
5.2;Grundlagen des Personalmarketing;35
5.2.1;Kommunikations-Mix;37
5.2.2;Effizienzgesichtspunkte;39
5.3;Karriereseiten auf der Unternehmenshomepage – Ergebnisse einer Studie des Staufenbiel Instituts;40
5.3.1;Auffindbarkeit der unternehmenseigenen Karriereseiten;41
5.3.2;Präsentation und Navigation;42
5.3.3;Informationen zum Unternehmen;43
5.3.4;Informationen für einzelne Zielgruppen;45
5.3.5;Attraktive Zusatzangebote;46
5.3.6;Interaktivität;48
5.3.7;Online-Bewerbung;51
5.3.8;Zusatznutzen;52
5.4;Ausblick;53
5.5;Literatur;54
6;Personalauswahl, Platzierung und Potenzialanalyse mit internetbasierten Verfahren;56
6.1;Einführung;56
6.2;Grundlagen;56
6.2.1;Formen des Online- Assessments;57
6.2.2;Vorteile des Online-Assessment;59
6.2.3;Vorteile Nachteile;59
6.2.4;Anwendungsbereiche von Online-Assessments;60
6.3;Internetbasierte Verfahren aus Anwendersicht;61
6.4;Internetbasierte Verfahren aus Benutzersicht;64
6.5;Gestaltung internetbasierter eignungsdiagnostischer Verfahren;66
6.6;Ausblick;67
6.7;Literatur;68
7;E-Cruiting bei Bertelsmann;73
7.1;Internet Recruiting bei Bertelsmann: Aller Anfang ist schwer;74
7.2;Professionalisierung der E-Cruiting Prozesse bei Bertelsmann;76
7.3;Internationalisierung der E-Cruiting-Prozesse bei Bertelsmann;90
7.4;E-Cruiting Benefits für Bertelsmann;91
8;Formen und Bedeutung elektronischer Kommunikation in Unternehmen;93
8.1;Formen elektronischer Kommunikation in Unternehmen;93
8.2;Auswirkungen von Medienmerkmalen;97
8.2.1;Der Sender;97
8.2.2;Der Empfänger;101
8.3;Handlungsempfehlungen;104
8.3.1;Medienwahl;104
8.3.2;Mediennutzung;106
8.4;Literatur;108
9;Groupware und Workflowmanagement;111
9.1;Einleitung;111
9.2;Groupware;111
9.3;Workflowmanagement Systeme (WJS);116
9.4;Einsatzfelder von CSCW und WMS im Personalmanagement;117
9.5;Psychologische –spekte computergestützter kooperativer Arbeit;119
9.5.1;Aspekte der Wissensverarbeitung und kognitiver Prozesse;119
9.5.2;Soziale Interaktion und Kommunikation;120
9.5.3;Gestaltung von Arbeit;121
9.6;Einführung von Groupware und WMS;121
9.7;Literatur;124
10;Leistungsmessung und Leistungsförderung in virtuellen Lern- und Arbeitsgruppen;128
10.1;Einleitung;128
10.2;PPM als Methode der Leistungsbeschreibung und Leistungsmessung bei kooperativer Arbeit;128
10.3;Leistungsmessung und -förderung bei telekooperativen Lerngruppen;134
10.3.1;Evaluation der Leistung telekooperativer Lerngruppen;134
10.3.2;OnlineNCoaching und Leistungsförderung;135
10.3.3;Qualifikationsfelder des OnlineNCoaches;136
10.3.4;Übersicht zur Leistungsmessung und Leistungsförderung;138
10.4;Mitarbeiterführung per Videokonferenz: Auswirkungen auf das Vertrauen;140
10.5;Unterstützung telekooperativer Lern- und Arbeitsgruppen:Empfehlungen zur Förderung von Vertrauen und Kontrolle;143
10.6;Literatur;145
11;Online-Feedback-Systeme: Die Einsatzfelder „virtuelle Teamarbeit“ und „360-Grad-Feedback“;149
11.1;Einleitung;149
11.2;Feedback;150
11.3;Online-Feedback-Systeme zur Unterstützung virtueller Teamarbeit;152
11.4;Feedback im Rahmen des 360-Grad-Feedbacks;157
11.4.1;Qas Konzept;157
11.4.2;Merkmale von onlinebasierten 360-Grad-Feedback-Systemen;159
11.4.3;Ergebnisse von 360-Grad-Feedbacks;161
11.4.4;Empfehlungen zur Einführung eines internetgestützten 360-Grad-Feedbacks;163
11.5;Ausblick;165
11.6;Literatur;166
12;Führung aus der Distanz: Steuerung und Motivierung bei ortsverteilter Zusammenarbeit;170
12.1;Einleitung;170
12.2;Anforderungen an die Koordination virtueller Zusammenarbeit;170
12.3;Modelle der Führung virtueller Kooperation;172
12.4;Eine Phasenkonzeption des Managements virtueller Teams;179
12.5;Ausblick;182
12.6;Literatur;184
13;Belastungen, Beanspruchungen und Gesundheitsförderung bei telekooperativer Arbeit;188
13.1;Einleitung;188
13.2;Formen der Telearbeit;188
13.3;Belastungen und Beanspruchungen bei Telearbeit;190
13.4;Geschlechtsspezifische Aspekte der Telearbeit;197
13.5;Telearbeit und Telekooperation als Chance für Behinderte;198
13.6;Interventionsmaßnahmen;199
13.7;Abschluss und Ausblick;200
13.8;Literatur;201
14;Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen?;205
14.1;Einleitung;205
14.2;Feedback als Bestandteil von Beurteilung;206
14.3;Fallbeispiel;208
14.4;Ausblick;215
14.5;Diskussion;218
14.6;Literatur;220
15;Netzwerkbasierte Mitarbeiterbefragungen;221
15.1;Ausblick;232
15.2;Literatur;233
16;Wissensmanagement und Organisationales Lernen: Personalentwicklung und Lernen durch transaktive Wissenssysteme;236
16.1;Einleitung;236
16.2;Wissensmanagement und Organisationales Lernen;237
16.3;Transaktive Wissenssysteme in Gruppen und Organisationen;239
16.4;Wissensmanagement und Organisationales Lernen in transaktiven Wissenssystemen;240
16.5;Konsequenzen für die betriebliche Praxis;245
16.6;Konsequenzen für die betriebliche Praxis;249
16.7;Literatur;250
17;Employee-Self-Services und Mitarbeiterportale;254
17.1;Konzept und Begriffsbestimmungen;254
17.2;Anwendergruppen und Inhalte von Self-Service-Systemen;258
17.3;Anwendergruppen und Inhalte von Self-Service-Systemen;263
17.4;Best Practice: Checkliste zur Implementierung von Self-Service-Systemen;270
17.5;Fazit;272
17.6;Literatur;273
18;Personalentwicklung mit E-Learning;275
18.1;Einleitung;275
18.2;Grundlagen;276
18.3;Formen und Beispiele des E-Learnings;277
18.4;Anforderungen an die Akteure und das Lern-/Arbeitsumfeld beim E-Learning;284
18.5;Implementierung von E-Learning im Unternehmen;288
18.6;Ausblick;290
18.7;Literatur;291
19;Personalentwicklung für virtuelle Arbeitsformen;295
19.1;Einführung;295
19.2;Bedarfsanalyse;296
19.3;Trainingsdesign;301
19.4;Durchführung des Trainings;305
19.5;Evaluation von Trainings;307
19.6;Weitere Personalentwicklungsmaßnahmen für virtuelle – Arbeitsformen;308
19.7;Weitere Personalentwicklungsmaßnahmen für virtuelle Arbeitsformen;308
19.8;Empfehlungen für die betriebliche Praxis;309
19.9;Literatur;310
20;Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Basistrainings für virtuelle Teams bei der Siemens AG;314
20.1;Einleitung und Konzept;314
20.2;Ausgangslage und Bedarfsanalyse;315
20.3;Planung und Durchführung der Trainings;318
20.4;Evaluation der Trainings;321
20.5;Zusammenfassung und Ausblick;324
20.6;Literatur;326
21;Die Zukunft von eHR: Potenzielle Vorteile, Nachteile und kulturelle Einflüsse auf ihre Akzeptanz und Effektivität;327
21.1;Ziele des Kapitels;327
21.2;Der Einfluss von Werten auf die Akzeptanz und Effektivität von eHR;328
21.3;Rekrutierung und eHR;330
21.4;Personalauswahl und eHR;334
21.5;Leistungsmanagement und eHR;337
21.6;Vergütungsmanagement und e0R;340
21.7;Zusammenfassung;343
21.8;Fazit;344
21.9;Literatur;345
22;Autorinnen und Autoren des Bandes;348
22.1;Bernad Batinic;348
22.2;Albrecht Becker;348
22.3;Jörg Bendrien;348
22.4;Tanja Bipp;349
22.5;Elisabeth Brauner;349
22.6;Gernold P. Frank;349
22.7;Susanne Geister;349
22.8;Birgit Giesen;350
22.9;Clemens Gruber;350
22.10;Catharina Haardt;350
22.11;Kai-Christoph Hamborg;351
22.12;Guido Hertel;351
22.13;Gero Hesse;351
22.14;Linda C. Isenhour;351
22.15;Wolfram Jokisch;352
22.16;Tilmann Knoll;352
22.17;Udo Konradt;352
22.18;Borris Orlikowski;353
22.19;Babette Raabe;353
22.20;Kai Sassenberg;353
22.21;Ute G. Schäffer-Külz;354
22.22;Niclas Schaper;354
22.23;Martin Scherm;354
22.24;Ulrich Schmitz;355
22.25;Renate Schmook;355
22.26;Dietmar Schöckel;355
22.27;Dianna Stone;355
22.28;Eugene F. Stone-Romero;356
22.29;Michael Treier;356
22.30;Jürgen Wegge;357
Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen? (S. 204-205)
Tilmann Knoll
Einleitung
Die Beurteilung von beruflicher Leistung ist in deutschen wie auch internationalen Unternehmen seit jeher eine Sache der Vorgesetzten. Ihnen ist es meist vorbehalten, die Erfolge ihrer Mitarbeiter zu bewerten und ihre Potenziale einzuschätzen. Insbesondere wenn es um Gehaltserhöhungen, die Verteilung von Prämien oder Beförderungen geht, führt an der Meinung des oder der Vorgesetzten kaum ein Weg vorbei. Dieses Grundprinzip beruflicher Leistungsbeurteilung wird jedoch von neuen Sichtweisen beeinflusst und hinterfragt. Vor allem die positiven Erfahrungen, die man im Bereich der individuellen Personalentwicklung mit strukturierten Feedbackprozessen, wie dem 360-Grad-Feedback oder Mitarbeiterbeurteilungen, gemacht hat, wirken sich auf den Bereich der Leistungsbeurteilung aus. Grundgedanke dieser Feedbackprozesse ist die Beurteilung einer Person, zumeist einer Führungskraft, durch mehrere Personen aus ihrem beruflichen Umfeld. Beim 360-Grad-Feedback werden bspw. nicht nur die Vorgesetzten um eine Beurteilung gebeten, sondern gezielt auch Personen aus dem Kollegen-, Mitarbeiter- und/oder Kundenkreis einbezogen. In der Personalentwicklung werden solche „Rundum“-Einschätzungen genutzt, um die individuellen Stärken und Entwicklungsbereiche einer Führungskraft zu identifizieren und einen persönlichen Entwicklungsplan daraus abzuleiten. Einer der wesentlichen Faktoren für die zunehmende Verbreitung von Feedbackprozessen in deutschen und internationalen Unternehmen ist nicht zuletzt die technologische Entwicklung, die in Form von Computer-Netzwerken und Internetapplikationen neuartige Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen hat. Früher sehr aufwändige Verfahren, wie das 360-Grad-Feedback, können durch entsprechende Interoder Intranetsysteme deutlich effizienter und mit einem großen Wirkkreis über Ländergrenzen hinweg durchgeführt werden (zum aktuellen Stand solcher Feedback- Systeme und zu ihren Vorteilen s. a. den Beitrag von Geister und Scherm in diesem Band). In diesem Beitrag soll diskutiert werden, wie man die positiven Erfahrungen mit internetgestützten Feedback-Prozessen auch auf den Bereich der Leistungsbeurtei- lung übertragen kann. Anhand eines Fallbeispiels aus der Beratungspraxis soll das Thema veranschaulicht und abschließend mit einem Ausblick auf weitere technologische Möglichkeiten abgerundet werden.
Feedback als Bestandteil von Beurteilung
Feedbackprozesse, wie das 360-Grad- oder Multirater-Feedback, werden bereits seit einiger Zeit als fester Bestandteil der Management-Entwicklung eingesetzt (Scherm & Sarges, 2002). Sie werden als eine umfassende und zuverlässige Basis für die individuelle Entwicklungsberatung, Karriereplanung oder für ein bedarfsgerechtes Coaching angesehen. Zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte belegen die Wirksamkeit dieser Methode sowohl für die beteiligten Individuen als auch für das Unternehmen insgesamt (Alimo-Metcalfe, 1998; Atwater, Waldmann & Brett, 2002; Fletcher & Baldry, 1999; Smither & Walker, 2001). Gerade die Einführung neuer Kommunikationstechnologien konnte die Verbreitung und Effizienz dieser Methodik noch weiter steigern (Bartram, Geake & Gray, in Druck; Schaper, Sonntag & Christof, 2003; Summers, 2001). Nachdem der Gedanke, Mitarbeiter von mehreren Personen einschätzen zu lassen, im Bereich der Personalentwicklung seine Verbreitung fand, wird dieses Vorgehen auch für den Einsatz in der Leistungsbeurteilung diskutiert. Gerade in den USA und in Großbritannien, wo sich das 360-Grad-Feedback sehr viel früher als z.B. in Deutschland durchgesetzt hat, erkannte man auch die Potenziale für die Leistungsbeurteilung. In einer Studie aus dem Jahr 1997 wurden 216 britische Unternehmen nach dem Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks befragt (Geake, Oliver & Farrell, 1998): Knapp die Hälfte der Unternehmen hatte ein solches Verfahren bereits implementiert, 62% planten den Einsatz bis zum Jahr 2000. 99% der Unternehmen setzten das Feedback zur Personalentwicklung ein, aber bereits 47% verbanden damit auch eine Leistungsbeurteilung. Worin liegen die Vorteile eines Feedbacks zur Leistungsbeurteilung? Die traditionelle Erfolgsmessung basiert vor allem auf harten Kriterien und der Erreichung individuell definierter Ziele. Selten berücksichtigt ist die Frage, auf welche Art ein Mitarbeiter diese Ergebnisse erreicht hat. Gerade im Führungskräftebereich muss ein Unternehmen aber darauf bedacht sein, Erfolge auch langfristig aufrecht erhalten zu können. Eine Führungskraft muss die eigenen Mitarbeiter entwickeln, Kundenbeziehungen müssen aufgebaut und gepflegt werden, Entscheidungen müssen mit einem strategischen Blick in die Zukunft gefällt werden. Diese Aspekte der Nachhaltigkeit werden von einer rein ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung unzureichend berücksichtigt. Ein Beurteilungsverfahren, das auf sorgfältig definierten Kompetenzen und den Urteilen mehrerer Personen mit unterschiedlicher Perspektive beruht, kann somit als sinnvolle Ergänzung für die Erfolgsmessung eingesetzt werden.
