E-Book, Deutsch, 160 Seiten
Reihe: Whitebooks
Hartschen / Scherer / Brügger Innovationsmanagement
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-86200-032-6
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die 6busi Phasen von der Idee zur Umsetzung
E-Book, Deutsch, 160 Seiten
Reihe: Whitebooks
ISBN: 978-3-86200-032-6
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Schaffen von Innovationen gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sicher zu stellen. Trotzdem wird das Bewerten und Umsetzen von neuen Produkten und Dienstleistungen oft intuitiv und wenig systematisch angegangen.
Dieses Buch ist ein systematischer Leitfaden und bietet dem Praktiker eine Schritt für Schritt Anleitung, von der Idee bis zur umgesetzten Innovation.
Mit einem einfachen Innovationsprozess und praxiserprobten Methoden wird aufgezeigt, wie erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen oder Prozessverbesserungen entwickelt und umgesetzt werden.
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Phase 1: Initiierung
„Jeder Mensch ist von Gelegenheiten umgeben. Aber diese existieren erst, wenn er sie erkannt hat. Und er erkennt sie nur, wenn er nach ihnen sucht!“ EDWARD DE BONO,
KREATIVITÄTSFORSCHER UND AUTOR Innovationen werden in Unternehmen unterschiedlich angestoßen: Einerseits werden sie durch die Wahrnehmung eines Problems oder einer Chance auf der Marktseite initiiert. Andererseits können interne Auslöser, die sich aus der Unternehmenstätigkeit ergeben, Innovationen anstoßen. Unabhängig davon, ob der Innovationsprozess durch externe oder interne Auslöser initiiert wird, muss am Beginn eine systematisch durchgeführte Situationsanalyse stehen. Deren Ziel ist eine möglichst exakte Beschreibung und Beurteilung der Ausgangssituation. SWOT zur Situationsanalyse
Es gibt eine große Anzahl von Methoden aus dem strategischen Management für die Situationsanalyse. Ein klassisches und einfaches Instrument ist die SWOT-Analyse. SWOT steht als Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). Die SWOT-Analyse beschreibt also die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Gefahren im und aus dem Umfeld. Abbildung 3: Situationsanalyse Unternehmensanalyse Die Analyse des Unternehmens richtet den Blick nach innen: Welche Stärken haben wir? Mit welchen Schwächen müssen wir leben? Stärken (Strengths): Die Stärken des Unternehmens im Vergleich zu seinen Mitbewerbern sind herauszuarbeiten: ¦ Worin liegen die Vorteile unseres Unternehmens gegenüber der Konkurrenz? ¦ Welches sind unsere Kernkompetenzen? ¦ Welche wichtigen Ressourcen hat nur unser Unternehmen? ¦ Was sehen andere als Stärken unseres Unternehmens an? Schwächen (Weaknesses): Die Schwächen im Vergleich zu den Mitbewerbern werden aufgeführt: ¦ Worin liegen die Nachteile? ¦ Was tun wir weniger gut als andere Unternehmen? ¦ Was kann verbessert werden? Tipp Mögliche Stärken und Schwächen eines Unternehmens können sein: ¦ Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitenden, Aktionären ¦ Finanzielle Resultate ¦ Technologisches Know-how ¦ Know-how des Managements ¦ Qualität der Mitarbeitenden ¦ Marketing ¦ Einkauf ¦ … Umweltanalyse Aus dem Umfeld eines Unternehmens können die Chancen und Gefahren abgeleitet werden. Die Umweltanalyse richtet den Blick nach außen, das heißt auf den Markt, in die Gesellschaft, in die Politik oder auf die Kultur. Hier entstehen die zukünftigen Chancen und Gefahren, die von einem Unternehmen genutzt oder bewältigt werden müssen. Chancen (Opportunities): ¦ Welche Chancen und positiven Gelegenheiten kommen auf unser Unternehmen von außen zu (Markt, Kunden, Gesetze, Politik, Technologien, Lifestyle der Zielgruppen …)? ¦ Welche interessanten Trends können ausgemacht werden? Gefahren (Threats): ¦ Welche Bedrohungen können auf unser Unternehmen zukommen? Welche Hindernisse und Probleme deuten sich an? ¦ Was macht der Wettbewerb? ¦ Ändern sich die Marktanforderungen? ¦ Welche Gefahr kann existenzbedrohend werden? Tipp Mögliche Chancen und Gefahren aus dem Umfeld können sein: ¦ Ökonomische Rahmendaten ¦ Politik ¦ Gesellschaftliche Veränderungen ¦ Beschaffungsmärkte ¦ Absatzmärkte ¦ Konkurrenz ¦ Modetrends ¦ … Tabelle 3 zeigt ein Beispiel einer SWOT-Analyse für ein KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie den Chancen und Gefahren aus dem Umfeld. Tabelle 3: SWOT eines KMU Erstellen Sie eine SWOT-Analyse für Ihr Unternehmen. Bestimmung von Suchfeldern
Um ein zielloses Zusammentragen und Bewerten von Ideen zu vermeiden, empfiehlt es sich, zuerst Suchfelder abzustecken. Grundsätzlich sollte der Schwerpunkt bei der Definition von Suchfeldern auf der Lösung von Kundenproblemen liegen. Die Suchfelder können sich auf die Probleme bestimmter Kunden oder Kundengruppen beschränken oder sie können sich auf bestimmte Problemstellungen konzentrieren, die für alle gleich wichtig sind. Um Suchfelder zu definieren, bieten sich grundsätzlich drei unterschiedliche Ansatzpunkte an: 1. Marktorientierte Betrachtung. Sie zielt auf die direkte Identifikation von Kundenbedürfnissen. 2. Betrachtung, die von den eigenen Kompetenzen ausgeht. Hier geht man der Frage nach, welche neuen bzw. noch nicht abgedeckten Kundenbedürfnisse ein Unternehmen mit seinen bestehenden Fähigkeiten und Kompetenzen abdecken könnte. 3. Kundennutzenorientierte Suchfeldbestimmung. Hier versetzt man sich in die Perspektive des Kunden, um den Wert des Produktes/der Dienstleistung für ihn zu optimieren. Abbildung 4: Analyse von Suchfeldern Die Bestimmung von Suchfeldern erleichtert nicht nur die Gewinnung von Ideen, sondern auch die Weiterverarbeitung der erzeugten Ideen. Marktorientierte Suchfeldbestimmung Die marktorientierte Identifikation von Suchfeldern ist oft der erste und einfachste Ansatz. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt: ¦ Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden aktuell oder ergeben sich in Zukunft? ¦ Gibt es Entwicklungen, die neue Bedürfnisse wecken könnten? ¦ Welche Probleme haben die Kunden bei der Nutzung unserer Produkte oder Dienstleistungen? ¦ Welche Produkte bieten Mitbewerber an und wo könnten wir uns unterscheiden? Kompetenzorientierte Suchfeldbestimmung Ein wesentliches Merkmal der marktorientierten Betrachtung besteht darin, dass die Kunden, die man bedienen will, zumindest ansatzweise bekannt sind. Bei der kompetenzorientierten Betrachtung ist das nicht zwingend der Fall. Vielmehr steht hier die Frage im Vordergrund, welche Bedürfnisse in neuen Märkten – aufbauend auf bestehenden Fähigkeiten – befriedigt werden können. Hier zielt man in erster Linie auf „Nicht-Kunden“ und neue Zielgruppen. Diese Betrachtungsweise eröffnet in der Regel ein großes Spektrum an innovativen Ideen. Zunächst müssen die Kernkompetenzen des Unternehmens oder der Abteilung definiert werden. Eine Kernkompetenz ist eine dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Organisation. Diese basiert auf Ressourcen, Fähigkeiten und deren Kultur. Die grundlegende Idee des Kernkompetenzansatzes ist, dass Erfolge nicht zuerst auf großartigen Produkten und Dienstleistungen beruhen, sondern auf einer einzigartigen Kombination von tief im Unternehmen verwurzelten Kompetenzen, welche die Entwicklung solcher Dienstleistungen erst ermöglichen. Abbildung 5: Herausragende Produkte und Dienstleistungen entstehen aus Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind schwierig zu imitieren und leisten einen entscheidenden Beitrag zum Kundennutzen. Kernkompetenzen weisen die folgenden fünf Eigenschaften auf: 1. Echter Wettbewerbsvorteil 2. Hohe Eintrittsbarrieren für Mitbewerber 3. Hoher Kundennutzen 4. Nachhaltigkeit 5. Transferierbarkeit auf andere Organisationseinheiten An diesen Eigenschaften wird deutlich, dass Kernkompetenzen die Basis des bestehenden Unternehmens bilden und auch zum Aufbau weiterer Geschäftsfelder dienen. Wie kann man nun die Kernkompetenzen eines Unternehmens bestimmen, um daraus Suchfelder für innovative Dienstleistungen abzuleiten? Hier ein einfaches Vorgehen: 1. Auflistung der fünf bis zehn kritischen Fähigkeiten des Unternehmens, die für seinen Erfolg relevant sind: ¦ Welche Fähigkeiten sind zur Erbringung der Marktleistung relevant? ¦ Welche Fähigkeiten sind entscheidend für den Erfolg? ¦ Welche Fähigkeiten werden von den Kunden wahrgenommen? 2. Bewertung der kritischen Fähigkeiten anhand der erwähnten fünf Eigenschaften. Zum Beispiel mit einer Ausprägung von 1 = nicht existent bis 5 = sehr hoch. 3. Die Kompetenzen mit den größten Ausprägungen kann man als Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnen. Oft hat ein Unternehmen zwei bis vier...
