Hamatschek Die Kunst, Mandanten zu gewinnen

Praxisratgeber Kanzleimarketing.
1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-482-72681-1
Verlag: NWB Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 434 Seiten

Erfolgreiche Bestandskundenpflege und Neumandatsgewinnung für kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien. Suchen Sie nach Lösungen, um • die Beziehungen zu Ihren Mandanten noch erfolgreicher zu gestalten, • mehr Weiterempfehlungen zu erhalten, • Zusatzleistungen besser zu vermarkten, • neue Mandantenpotenziale zu erschließen? In diesem Praxisratgeber finden Sie alles, was Sie dazu brauchen! In 5 Handlungsfeldern zeigt Ihnen die Autorin die entscheidenden Erfolgshebel, an denen Sie als Steuerberater ansetzen können. Statt abstrakter theoretischer Abhandlungen bekommen Sie hier nachvollziehbare Handlungsempfehlungen, die auf den Erfahrungen der Autorin aus ihrer 10-jährigen selbständigen Beratungspraxis basieren. Dabei geht es ganz praktisch zu. Drei Kanzleien unterschiedlicher Größenordnung stehen Pate und setzen die Ideen und Lösungen angepasst auf ihre Situation um. Diese Beispiele vermitteln Ihnen ein Bild davon, wie auch Sie ausgewählte Marketingmaßnahmen mit 'Bordmitteln', also den eigenen Ressourcen der Kanzlei, in die Praxis umsetzen können. Aus dem Inhalt: • Strategie: Punktlandung statt Streuverlust • Beziehungspflege: So begeistern Sie Ihre Mandanten • Empfehlungsmarketing: Tue Gutes und lass? andere darüber reden • Außendarstellung: Damit Sie am kalten Markt nicht erfrieren • Marketingplan: Ihr roter Faden für die Umsetzung

Autoren/Hrsg.

Hamatschek, Angela

Leseproben

2. Handlungsfeld 1 – Die Strategie: Punktlandung statt Streuverluste
12Haben Sie eine Vision, eine langfristige Perspektive für die Ausrichtung Ihrer Kanzlei, ein Fernziel? Und daraus abgeleitet eine Kanzleistrategie? Dann gehören Sie zu den geschätzten 10 % der Steuerberater bundesweit, die insoweit eine klare Linie verfolgen und strategieorientiert arbeiten. Für den großen Rest der Branche ist oft schon der Begriff „Vision” oder „Strategie” negativ besetzt – ganz nach dem Motto: Theoretische Betrachtungen spielen im Tagesgeschäft keine Rolle. Und dieser Gedanke ist vielleicht gar nicht so abwegig, denn viele dieser Steuerberatungskanzleien sind unbestreitbar erfolgreich im Markt. Eine Vision zu haben oder eine Strategie zu verfolgen, scheint also auf den ersten Blick keine Voraussetzung für beruflichen Erfolg zu sein. Dieser Leitfaden berücksichtigt auch den Ansatz der Skeptiker. Die meisten der hier vorgestellten Marketing-Maßnahmen – von der Bestandskundenpflege bis zur Neumandantengewinnung – können durchaus entwickelt und umgesetzt werden, ohne dass zuvor eine (Gesamt-)Strategie für das Marketing definiert wurde. Sie werden allerdings in jedem der nachfolgenden Kapitel immer wieder auf Fragestellungen aus diesem „Strategie-Kapitel” stoßen und irgendwann merken, dass Ihnen der rote Faden für Ihr Tun fehlt, wenn Sie die strategischen Überlegungen außen vor lassen. Diese Situation ist vergleichbar mit der eines Puzzle-Spielers, der die Einzelteile zusammenfügen soll, ohne das Gesamtbild zu kennen. Natürlich wird er einzelne Steine finden, die zusammenpassen, und nach und nach vermutlich erkennen, wie das gesamte Bild einmal aussehen wird. Doch wenn er das Bild, die Vision von Anfang an vor Augen gehabt hätte, wäre er viel schneller zum Ziel gekommen. Investieren Sie also ein wenig Zeit, um mehr darüber zu erfahren, in welchem strategischen Handlungsrahmen Sie Ihre Marketing-Aktivitäten entfalten können. Dieser systematische Ansatz erhöht letztlich auch die Erfolgsaussichten Ihrer Kampagnen. 13Für die Entwicklung einer Marketing-Strategie ist es wichtig, konsequent eine mandantenbezogene Perspektive einzunehmen. Doch die Fokussierung allein auf den Mandanten reicht nicht aus. Das Balanced-Scorecard-Modell zeigt anschaulich, aus welchen Bausteinen sich eine Gesamtstrategie zusammensetzt. Dieses Modell geht davon aus, dass jedes Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden kann und dementsprechend Teilziele und Maßnahmen für jede der Perspektiven entwickelt werden. Dabei werden in den meisten Fällen vier Perspektiven unterschieden. Je nach Unternehmenstyp können noch weitere dazu kommen, wie beispielsweise die Perspektive „Umwelt” bei produzierenden Unternehmen. Das Schaubild zeigt die vier Perspektiven, die für Steuerberatungskanzleien typisch sind: 14 Die in diesem Kapitel behandelten Fragestellungen beziehen sich auf die in dem Schaubild genannte „Erfolgsperspektive Mandant”. Die anderen Perspektiven (Finanzen, Mitarbeiter, Prozesse) dürfen dabei aber nicht außer Acht gelassen werden. Sie spielen im Rahmen der Umsetzung einer Maßnahme eine wichtige Rolle. Beispiel Wenn Sie beschließen, sich auf eine bestimmte Branche zu spezialisieren oder eine neue Dienstleistung anzubieten, brauchen Sie entsprechend ausgebildete Mitarbeiter. Wenn Ihr Slogan lautet: „24-Stunden-Auswertungsservice”, dann müssen Sie mit Ihren Prozessen dafür sorgen, dass das gewährleistet ist. Können Sie das nicht gewährleisten, machen Sie besser ein Versprechen, das Sie einhalten können. 15Bei der Entwicklung einer Mandanten- und Marketingstrategie geht es, wie gesagt, darum, alles aus dem Blickwinkel des Mandanten zu sehen. Die Kernfrage lautet: Welche Erwartungen hat der Mandant und welche können und wollen Sie erfüllen? Zur Annäherung an eine Antwort versetzen Sie sich bitte einmal in die Lage eines Steuerpflichtigen und beantworten die folgenden drei Fragen, die für das Verständnis von Marketing elementar wichtig sind: 16 Erstens, warum nehmen Mandanten Ihre Leistungen überhaupt in Anspruch? Bei Lichte betrachtet ist der Auslöser für die Mandatierung eines Steuerberaters die Verpflichtung eines Unternehmers oder einer Privatperson, eine Steuererklärung abzugeben, Bücher zu führen oder einen Jahresabschluss zu erstellen. Es geht also um die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, die der Gesetz­geber allerdings so kompliziert ausgestaltet hat, dass zur Erfüllung der gesetzlichen Pflichten der Rat eines Experten benötigt wird. Für die Vermarktung einer Dienstleistung ist das eine ideale Ausgangsposition, um die Sie jeder Produkt-Verkäufer beneidet. Denn Sie müssen nicht erst den Bedarf für Ihre Produkte bei der Zielgruppe wecken – das hat u. a. der Steuergesetzgeber für Sie schon erledigt. Und genau in dieser für den Mandanten misslichen Situation – es wird von ihm etwas verlangt, was er nicht leisten kann – bietet der Steuerberater seine Dienste an. Wären wir beim Film, müsste man – aus der Sicht des steuerberatenden Berufsstandes – von einem perfekten Drehbuch sprechen. Erstaunlicherweise ist diese Sichtweise nicht unbedingt verbreitet. Oft hört man die Einschätzung, Marketing sei im Steuerberatungsmarkt besonders schwierig, weil das negative Gefühl, das mit einer gesetzlichen Verpflichtung assoziiert wird, sich nachteilig auf die steuerberatende Tätigkeit übertrage. Ich sehe das anders, denn der Mandant kauft nicht das mit negativen Gefühlen belastete „Produkt Steuererklärung”, sondern die Dienstleistung eines Menschen, der wie kein zweiter dazu geeignet ist, ihm in einer Notlage zu helfen, aus der er sich nicht selbst befreien kann.  Fazit  Mandanten kaufen Ihre Hilfestellung bei einer Tätigkeit, die sie selbst nicht oder nur mit größerem Aufwand erledigen können. 17 Zweitens, warum entscheiden sich Mandanten dann ausgerechnet für Ihre Kanzlei? Stellen Sie sich vor, ein Interessent vereinbart einen Termin mit Ihnen, um Ihre Kanzlei kennen zu lernen. Sie führen mit diesem Unternehmer ein Erstgespräch, das angenehm verläuft. Der Unternehmer entscheidet sich dafür, bei Ihnen Mandant zu werden. Warum? Schließlich gibt es in Ihrem Umkreis noch etliche andere Kanzleien, die ebenfalls in Frage kommen. Was haben Sie besser oder anders gemacht? Einmal unabhängig betrachtet von der Frage, warum dieser Mandant gerade mit Ihnen Kontakt aufgenommen hat (mit dieser Frage werden wir uns noch ausführlich beschäftigen), gibt es ein ausschlaggebendes Kriterium im Entscheidungsprozess: Das sind Sie als Person und Persönlichkeit und der Gesamteindruck, den Sie, die Räumlichkeiten Ihrer Kanzlei und Ihre Mitarbeiter im Erstgespräch vermittelt haben. Wenn der Interessent Sie auf der Grundlage des Erstgesprächs als vertrauensvoll und kompetent beurteilt, dann hat er dafür im Grunde keine gesicherten Erkenntnisse oder gar Beweise. Es ist sein Gefühl, das ihm diese Entscheidung nahelegt, er trifft eine „Bauchentscheidung”. Ob er mit seinem Gefühl richtig lag, weiß er erst viel später, wenn er mit Ihrer Kanzlei zusammenarbeitet, die ersten Auswertungen in Händen hält oder nach der ersten Betriebsprüfung.  Fazit  Wer Dienstleistungen verkauft, verkauft in erster Linie über seine Persönlichkeit. 18 Drittens, was ist für den Mandanten wichtig, damit er mit Ihrer Leistung zufrieden ist? Im Laufe der Zusammenarbeit geht es dann darum, den Vertrauensvorschuss zu bestätigen. Fachlich gute Arbeit abzuliefern, reicht dazu nicht aus. Stellen Sie sich einmal vor, Sie brauchen einen Arzt. Nachdem Sie über eine Empfehlung einen passenden Mediziner gefunden haben, stellt er Ihnen eine Diagnose mit entsprechenden Behandlungsempfehlungen und Medikamenten. Wenn Ihnen dieser Arzt vertrauenswürdig erscheint, werden Sie diese Diagnose als fachliche Leistung nicht in...