Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette
E-Book, Deutsch, 414 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-658-10472-6
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Gerhard Hab und Reinhard Wagner haben sich als Berater auf das Projektmanagement in der Automobilbranche spezialisiert und unterstützen Unternehmen dabei, ihre Leistungsfähigkeit im Projektmanagement zu verbessern.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 5. Auflage;5
2;Vorwort zur 1. Auflage;6
3;Geleitwort zur 1. Auflage;8
4;Inhaltsverzeichnis;10
5;Abkürzungsverzeichnis;16
6;1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche;18
6.1;1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie;20
6.2;1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie;26
6.3;1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie;34
7;2 Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“);40
7.1;2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie;43
7.2;2.2 Organisation im Automotive-Projekt;50
7.2.1;2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion;50
7.2.2;2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung;53
7.2.3;2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation;58
7.2.4;2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten;61
7.3;2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt;63
7.3.1;2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern;64
7.3.2;2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln;70
7.3.3;2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung;74
7.3.4;2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten;77
7.4;2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt;79
7.4.1;2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase;79
7.4.2;2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie;83
7.4.3;2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse;85
7.4.4;2.4.4 Projektübergabe;87
7.4.5;2.4.5 Projektstartklausur/-workshop;89
7.4.6;2.4.6 Zielklärung und Lastenheft;92
7.4.7;2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagenstruktur);102
7.4.8;2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan;105
7.4.9;2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation;113
7.4.10;2.4.10 Auftaktworkshop/externer Kick-Off;120
7.4.11;2.4.11 Interner Projektauftrag;122
7.4.12;2.4.12 Kick-Off-Meeting intern;124
7.5;2.5 Projektplanungsphase;125
7.5.1;2.5.1 Einführung;126
7.5.2;2.5.2 Planungsworkshop;129
7.5.3;2.5.3 Projektstrukturplan;129
7.5.4;2.5.4 Arbeitspakete;132
7.5.5;2.5.5 Terminplan;135
7.5.6;2.5.6 Feinterminplan;141
7.5.7;2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung;142
7.5.8;2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation;144
7.5.9;2.5.9 Optimierung der Projektplanung;148
7.5.10;2.5.10 Risikomanagement;150
7.6;2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement;161
7.6.1;2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung;161
7.6.2;2.6.2 Systematik der Projektsteuerung;162
7.6.3;2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle;164
7.6.4;2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse;170
7.6.5;2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation;173
7.6.6;2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess;175
7.6.7;2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen;179
7.6.8;2.6.8 Steuerungsmaßnahmen;181
7.6.9;2.6.9 Projektstatusbesprechung;186
7.6.10;2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen;192
7.6.11;2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement;197
7.7;2.7 Projektabschlussphase;205
7.7.1;2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick;205
7.7.2;2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review);207
7.7.3;2.7.3 Der Projektabschlussbericht;210
8;3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“);212
8.1;3.1 Einordnung des Multiprojektmanagements;215
8.2;3.2 Organisation des Multiprojektmanagements;219
8.2.1;3.2.1 Rolle des (strategischen) Multiprojektmanagers;219
8.2.2;3.2.2 Einbindung des Multiprojektmanagements im Automobilunternehmen;224
8.2.3;3.2.3 Gremien im Multiprojektmanagement;229
8.3;3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multiprojektmanagement-Umgebung;237
8.4;3.4 Projektportfoliomanagement;240
8.4.1;3.4.1 Der Prozess des Projektportfoliomanagements;242
8.4.2;3.4.2 Projektportfolio-Integration;244
8.4.3;3.4.3 Projektportfolio-Planung;247
8.4.4;3.4.4 Projektportfolio-Steuerung;252
8.4.5;3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung;256
8.4.6;3.4.6 Softwareunterstützung;257
8.5;3.5 Programmmanagement;258
8.5.1;3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen;260
8.5.2;3.5.2 Der Prozess des Programmmanagements;262
8.5.3;3.5.3 Programm-Definition;263
8.5.4;3.5.4 Programmplanung;265
8.5.5;3.5.5 Programm-Steuerung;268
8.5.6;3.5.6 Programm-Abschluss;269
8.6;3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements;270
8.6.1;3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements;270
8.6.2;3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement;272
8.6.3;3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen;274
8.6.4;3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements;275
9;4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“);278
9.1;4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit;278
9.2;4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen;281
9.2.1;4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe;283
9.2.2;4.2.2 Projekte - virtuell realisiert;285
9.2.3;4.2.3 Resident Engineering;287
9.2.4;4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung;288
9.2.5;4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten;290
9.3;4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb;291
9.3.1;4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren;296
9.3.2;4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM;298
9.3.3;4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM;300
9.3.4;4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM;301
9.4;4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren;302
9.4.1;4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess;303
9.4.2;4.4.2 Collaborative Project Scorecard;305
9.4.3;4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit;309
9.5;4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“);312
9.5.1;4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern;313
9.5.2;4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung;318
9.5.3;4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken;320
9.6;4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM;322
9.6.1;4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten;323
9.6.2;4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung;325
9.6.3;4.6.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM;327
9.6.4;4.6.4 Berichtswesen im C3PM;333
9.7;4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen;335
9.7.1;4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen;335
9.7.2;4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie;337
9.7.3;4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen;339
10;5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln;341
10.1;5.1 Organisationale Kompetenz – einganzheitlicher Ansatz;341
10.2;5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz;343
10.2.1;5.2.1 Analyse der Ausgangssituation;344
10.2.2;5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs;345
10.2.3;5.2.3 Projektmanagement-Assessment;346
10.3;5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PM-Kompetenz;351
10.3.1;5.3.1 Organisation und Planung;352
10.3.2;5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung;354
10.3.3;5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung;357
10.3.3.1;5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements;358
10.3.3.2;5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft;362
10.3.3.3;5.3.3.3 Balancierung von Projekt- und Linienorganisation;363
10.3.3.4;5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur;364
10.3.4;5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle;367
10.4;5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz;371
10.4.1;5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen;373
10.4.2;5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen;373
10.4.3;5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen;374
11;6 Fazit und Ausblick;376
11.1;6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg;377
11.2;6.2 Zukünftige Herausforderungen;379
11.2.1;6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig;379
11.2.2;6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu;381
11.2.3;6.2.3 Multiprojektmanagement gewinnt an Bedeutung;383
11.2.4;6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität;384
11.2.5;6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft;386
12;Literaturverzeichnis;388
13;Abbildungsverzeichnis;395
14;Tabellenverzeichnis;406
15;Stichwortverzeichnis;407
16;Die Autoren;414
Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche.- Management einzelner Automotive-Projekte ("Single-PM").- Management mehrerer Automotive-Projekte ("Multi-PM").- Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte ("C3PM").- Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln.
