E-Book, Deutsch, 192 Seiten
Reihe: Dein Business
Führen kann so einfach sein
E-Book, Deutsch, 192 Seiten
Reihe: Dein Business
ISBN: 978-3-86200-111-8
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
1. Was ein Leader tun muss seine fünf Aufgaben
2. Womit er es tun sollte seine fünf Hilfsmittel
3. Wie er es tun sollte die fünf Prinzipien
Die authentische Geschichte eines Rollstuhlfahrers und erfolgreichen Leaders. Bestechende Klarheit und Präzision: Was muss ein Leader tun? Womit soll er es tun? Wie soll er es tun? Das bewährte Führungssystem von Boris Grundl und Bestsellerautor
Bodo Schäfer.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Strategisches Management
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;Vorbemerkung;7
3;Prolog;8
4;Die Geschichte von Louis Berg;10
4.1;1. Die erste Begegnung;12
4.2;2. Der Unfall;22
4.3;3. Der »Roundtable of Leaders«;30
4.4;4. Drei mal fünf;40
5;Leading Simple: Das System;52
5.1;5. Die fünf Aufgaben;54
5.2;6. Warum Motivation von innen kommen muss;60
5.3;7. Der Wert von Systemen;68
5.4;8. Wann und wie beginnen?;77
5.5;9. Die fünf Hilfsmittel;82
5.6;10. Manipulation oder Beeinflussung?;92
5.7;11. Die fünf Prinzipien;104
6;Leading Simple: Die Verpflichtung;116
6.1;12. Ein Versprechen an sich selbst;118
7;Leading Simple: Die Traktate;134
7.1;13. Die fünf Aufgaben;136
7.2;14. Die fünf Hilfsmittel;153
7.3;15. Die fünf Prinzipien;167
8;Literaturhinweise;180
9;Stichwortverzeichnis;186
10;Über die Autoren;190
12. Ein Versprechen an sich selbst (S. 117-118)
Gespannt warteten die fünf Leader darauf, dass Louis Berg ihnen das Programm erläuterte. Er hatte es Verpflichtung genannt. Der Mann im Rollstuhl räusperte sich: Kurz nachdem ich die Traktate erhalten hatte, habe ich sie an die gesamte Führungsmannschaft einer Firma weitergegeben. Das waren 180 Personen. Wir haben die Aufgaben, die Hilfsmittel und die Prinzipien mehrere Tage lang ausführlich besprochen und eingeübt und ich sah damals meine Aufgabe als erledigt an. Nach sechs Monaten habe ich das Unternehmen noch einmal besucht. Was ich sah, war niederschmetternd."
Seine fünf Zuhörer konnten es nicht fassen. Berg erklärte: "Von den 180 Managern arbeiteten nur noch dreiundvierzig mit dem System. Manche hatten nie damit angefangen und andere hatten nach einiger Zeit aufgegeben. Dreiundvierzig Leader arbeiteten mit dem System und erzielten hervorragende Ergebnisse, aber für die anderen 137 hatte sich nichts verändert. Es war so, als hätten sie Leading Simple nie kennengelernt. Ich fühlte mich hundeelend." "Das ist doch nicht Ihre Schuld", munterte Gottfried Zucker ihn auf. "Schließlich haben Sie Ihr Bestes gegeben. Jeder ist selbst für das verantwortlich, was er mit seinem Wissen anfängt." Louis Berg erwiderte: "Das stimmt. Genau das besagt das erste Prinzip: Jeder ist für seine Ergebnisse verantwortlich.
Das heißt allerdings auch, dass ich für die Ergebnisse verantwortlich bin, die ich erziele. Denken Sie daran: Führen heißt, mit der Hilfe anderer die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Ich fühlte: Es reicht nicht, anderen Menschen das System zu geben, ich muss dafür sorgen, dass sie es auch anwenden. Das liegt in meiner Verantwortung." "Woher nehmen Sie die Kraft dafür?", fragte Eberhard Wehrlich. Der Mann im Rollstuhl antwortete: "Führung ist für mich Leben. Wenn ich eine Frau oder einen Mann sehe, die oder der nicht führen gelernt hat, dann sehe ich oft ein Leben, das nicht vollkommen erfüllt ist. Ich sehe verschwendetes Potenzial. Ich sehe, diesen Menschen sollte jemand dabei helfen, effektiver und glücklicher zu werden. Darin sehe ich meine Aufgabe.
Wir können dieser Wahrheit nicht entkommen: Unsere Fähigkeit zu führen steht in direktem Verhältnis zu dem Erfolg und der Erfüllung, die wir in unserem Leben erfahren. Die meisten Menschen wissen nicht, wie sie Gelerntes wirklich umsetzen können. Sie können nicht zwischen einem Wunsch und einem Ziel unterscheiden. Und so trennt sie ein Abgrund von einem glücklichen und erfüllten Leben. Ich betrachte es als ein Privileg, wenn ich Menschen dabei helfen kann, diesen Abgrund zu überwinden." Die fünf Leader spürten, wie ernst es ihm war. Manuela Herzlich fragte: "Und worin besteht der Unterschied zwischen einem Wunsch und einem Ziel?" Louis Berg führte aus: "Wünsche sind Tagträume von netten Dingen, über deren Umsetzung man nicht ernsthaft nachdenkt. Man weiß darum auch nicht, ob sie jemals Realität werden. Bei Zielen dagegen haben wir uns entschieden, sie innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zu erreichen. Dafür brauchen wir einen Plan.""12. Ein Versprechen an sich selbst (S. 117-119)
Gespannt warteten die fünf Leader darauf, dass Louis Berg ihnen das Programm erläuterte. Er hatte es Verpflichtung genannt. Der Mann im Rollstuhl räusperte sich: »Kurz nachdem ich die Traktate erhalten hatte, habe ich sie an die gesamte Führungsmannschaft einer Firma weitergegeben. Das waren 180 Personen. Wir haben die Aufgaben, die Hilfsmittel und die Prinzipien mehrere Tage lang ausführlich besprochen und eingeübt und ich sah damals meine Aufgabe als erledigt an. Nach sechs Monaten habe ich das Unternehmen noch einmal besucht. Was ich sah, war niederschmetternd.«
Seine fünf Zuhörer konnten es nicht fassen. Berg erklärte: »Von den 180 Managern arbeiteten nur noch dreiundvierzig mit dem System. Manche hatten nie damit angefangen und andere hatten nach einiger Zeit aufgegeben. Dreiundvierzig Leader arbeiteten mit dem System und erzielten hervorragende Ergebnisse, aber für die anderen 137 hatte sich nichts verändert. Es war so, als hätten sie Leading Simple nie kennengelernt. Ich fühlte mich hundeelend.«
»Das ist doch nicht Ihre Schuld«, munterte Gottfried Zucker ihn auf. »Schließlich haben Sie Ihr Bestes gegeben. Jeder ist selbst für das verantwortlich, was er mit seinem Wissen anfängt.«
Louis Berg erwiderte: »Das stimmt. Genau das besagt das erste Prinzip: Jeder ist für seine Ergebnisse verantwortlich. Das heißt allerdings auch, dass ich für die Ergebnisse verantwortlich bin, die ich erziele. Denken Sie daran: Führen heißt, mit der Hilfe anderer die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Ich fühlte: Es reicht nicht, anderen Menschen das System zu geben, ich muss dafür sorgen, dass sie es auch anwenden. Das liegt in meiner Verantwortung.«
»Woher nehmen Sie die Kraft dafür?«, fragte Eberhard Wehrlich. Der Mann im Rollstuhl antwortete: »Führung ist für mich Leben. Wenn ich eine Frau oder einen Mann sehe, die oder der nicht führen gelernt hat, dann sehe ich oft ein Leben, das nicht vollkommen erfüllt ist. Ich sehe verschwendetes Potenzial. Ich sehe, diesen Menschen sollte jemand dabei helfen, effektiver und glücklicher zu werden. Darin sehe ich meine Aufgabe.
Wir können dieser Wahrheit nicht entkommen: Unsere Fähigkeit zu führen steht in direktem Verhältnis zu dem Erfolg und der Erfüllung, die wir in unserem Leben erfahren. Die meisten Menschen wissen nicht, wie sie Gelerntes wirklich umsetzen können. Sie können nicht zwischen einem Wunsch und einem Ziel unterscheiden. Und so trennt sie ein Abgrund von einem glücklichen und erfüllten Leben. Ich betrachte es als ein Privileg, wenn ich Menschen dabei helfen kann, diesen Abgrund zu überwinden.«
Die fünf Leader spürten, wie ernst es ihm war. Manuela Herzlich fragte: »Und worin besteht der Unterschied zwischen einem Wunsch und einem Ziel?«
Louis Berg führte aus: »Wünsche sind Tagträume von netten Dingen, über deren Umsetzung man nicht ernsthaft nachdenkt. Man weiß darum auch nicht, ob sie jemals Realität werden. Bei Zielen dagegen haben wir uns entschieden, sie innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zu erreichen. Dafür brauchen wir einen Plan.«
Manuela Herzlich nickte nachdenklich: »Es geht also darum, dass jeder Einzelne einen Plan erstellt. Und das tun die wenigsten von sich aus. Meine Aufgabe als Leader ist es, meinen Mitarbeitern dabei zu helfen.«
