E-Book, Deutsch, 188 Seiten, eBook
Gross / Bordt / Musmacher Business Process Outsourcing
2006
ISBN: 978-3-8349-9088-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Grundlagen, Methoden, Erfahrungen
E-Book, Deutsch, 188 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9088-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Autoren beschreiben eine Vielzahl unterschiedlicher wirtschaftlicher, technischer und organisatorischer Entwicklungen in Wirtschaft und Unternehmen und ihr Zusammenwirken. Im Mittelpunkt stehen praktische Erfahrungen und nützliche Handlungsanweisungen, die dem Leser zeigen, wie er Business Process Outsourcing erfolgreich nutzen und durchführen kann
Jürgen Gross ist Unternehmensberater in Frankfurt am Main mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der IT- und Unternehmensberatung. Jörg Bordt verantwortet als Manager sämtliche After-Sales-Support-Aktivitäten der T-Online International AG. Matias Musmacher ist selbständiger Unternehmensberater und Coach mit dem Schwerpunkt, Dienstleistungen unter Nutzung modernster Informations- und Kommunikationstechnologien zu erbringen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abbildungsverzeichnis;12
4;Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen;14
4.1;1. Das Phänomen Outsourcing ;14
4.1.1;1.1 Einführung;14
4.1.2;1.2 Bedeutung des Dienstleistungs-Sektors;15
4.2;2. Industrialisierungsaspekte;22
4.2.1;2.1 Einordnung in die Wertschöpfungskette, Value Chain;24
4.2.2;2.2 Service Profit Chain und Neuorientierung;26
4.2.3;2.3 Begrifflichkeit bei Business Process Outsourcing;27
4.2.4;2.4 Ausprägungen von Business Process Outsourcing;30
4.3;3. Arten und Abgrenzung von Business Process Outsourcing ;32
4.3.1;3.1 Einleitung;32
4.3.2;3.2 IT-Outsourcing versus Business Process Outsourcing;34
4.4;4. Entwicklungstendenzen ;36
4.4.1;4.1 Einleitung;36
4.4.2;4.2 Handlungsoptionen;38
4.5;5. Organisations- und Managementfragen bei BPO;42
4.5.1;5.1 Rolle der IT bei BPO;48
4.6;6. Der Markt ;51
4.6.1;6.1 Einleitung;51
4.6.2;6.2 Marktsegmente;52
4.7;7. Auswirkungen auf Arbeitsplätze;57
4.7.1;7.1 Beherrschung von Sprachen;58
4.7.2;7.2 Qualität der Ausbildung;59
4.7.3;7.3 Kultureller Fit (interpersonelle Skills, Teamfähigkeit, Flexibilität);60
4.8;8. Marktteilnehmer ;64
4.8.1;8.1 Einleitung;64
4.8.2;8.2 Projektstrukturen;65
4.8.3;8.3 Forderung nach Transparenz;69
4.8.4;8.4 Interessenlage der Marktteilnehmer;71
5;Prozessgebundene Logik des BPO;78
5.1;1. Einleitung;78
5.2;2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus;79
5.3;3. Funktionaler versus prozessualer Ansatz in der Organisation;82
5.3.1;3.1 Entwicklung von Organisationen;83
5.3.2;3.2 Prozessmanagement als ergänzende Sichtweise auf Organisationen;87
5.3.3;3.3 Fazit;91
5.4;4. Standardisierung und Industrialisierung von Prozessen ;92
5.4.1;4.1 Standardisierung von Prozessen – Kontrolle und Austauschbarkeit;92
5.4.2;4.2 Auswirkungen der Informationstechnologien auf Prozesse;100
5.4.3;4.3 Fazit;105
5.5;5. Vorgehen bei Outsourcing-Vorhaben;107
5.5.1;5.1 Kernprozesse oder Kernkompetenzen: Was muss inhouse bleiben?;107
5.5.2;5.2 Das Outsourcing-Vorhaben;115
5.6;6. BPO als Übergang von Unternehmensteilen;117
5.6.1;6.1 Gesellschaftsrechtlicher Ansatz;117
5.6.2;6.2 Gründung einer Tochterfirma/Captive Outsourcing;120
5.6.3;6.3 Verkauf von Unternehmensteilen ( Teilbetrieben)/ Third- party Outsourcing;124
5.6.4;6.4 Unterschiede für das Projektmanagement;127
5.6.5;6.5 Weg ist weg: Der (Wieder-)Aufbau von herausgegebenen Prozessen;128
5.7;7. Anforderungen an BPO-Dienstleister;129
5.8;8. Alles outsourcen – die Utopie des vollkommen virtuellen Unternehmens;132
5.8.1;8.1 Outsourcing löst kein Problem, es kann eines werden;134
5.8.2;8.2 Das hohle Unternehmen?;138
5.8.3;8.3 Fazit und Ausblick;142
6;Richtige Implementierung;144
6.1;1. Zielsetzung/Migrationsstrategie;144
6.2;2. Vorgehensmodell;147
6.2.1;2.1 Implementierung;148
6.2.2;2.2 Scoping;149
6.2.3;2.3 Machbarkeit;150
6.2.4;2.4 Auswahl der Dienstleister;153
6.2.5;2.5 Vertragsgestaltung/-abschluss;155
6.2.6;2.6 Service Level Agreement;157
6.2.7;2.7 Preisgestaltung;160
6.2.8;2.8 Governance-Modell;163
6.3;3. Migration;164
6.4;4. Regelbetrieb;165
6.5;5. Projektorganisation;170
6.5.1;5.1 Projektmanagement;174
6.5.2;5.2 Kommunikation und Change;175
6.6;6. Qualitätsmanagement;177
6.7;7. Risikomanagement;179
6.8;8. Die 10 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen BPO- Implementierung;181
7;Literaturverzeichnis;184
8;Die Autoren;187
Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen.- Prozessgebundene Logik des BPO.- Richtige Implementierung.
Prozessgebundene Logik des BPO (S. 77-78)
1. Einleitung
Die Entscheidung für Business Process Outsourcing ist eine Managemententscheidung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Strategiediskussion getroffen wird. Es ist, wie im vorangehenden Kapitel dargestellt, eine Organisationsentscheidung, Prozesse und Funktionen, die bisher intern durchgeführt wurden, extern zu vergeben beziehungsweise diese gar nicht erst intern aufzubauen.
Der Hauptgrund für Business Process Outsourcing ist laut einer Studie in 2005 noch immer Kostensenkung. Weitere Gründe, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind allerdings die qualitative Aufwertung und Optimierung des Geschäftsprozesses sowie eine schnellere und bessere Anpassung an technologischen und strategischen Wandel (Müller, 2005, S.1). Aus Sicht der Autoren dieses Buches lassen sich die diversen Gründe für BPO zu drei Kategorien zusammenfassen. Diese sind:
1. Kosten: Kann der betrachtete Prozess preiswerter in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
2. Qualität: Kann der betrachtete Prozess mit einer höheren Qualität in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden?
3. Kapazität: Kann die Durchführung des Prozesses in einer anderen als der eigenen Organisation unterstützen, diesen Prozess in der erforderlichen Menge und/oder den geeigneten Fähigkeiten durchzuführen?
Auf Basis dieser drei Gründe wird nachfolgend die Frage nach der richtigen Herangehensweise an diese Entscheidung diskutiert. Im Folgenden wird anhand einer typischen strategischen Entscheidungssituation gezeigt, wann welcher der drei Gründe relevant sein kann. Im Anschluss daran werden dann die Grundlagen über Prozesse und deren Bedeutung im Unternehmen aufgezeigt. Der sich anschliessende Abschnitt zeigt die Möglichkeit der Koordination und Kontrolle von Prozessen auf und betrachtet speziell den Einfluss der neuen Technologien. Daraus werden dann konkrete Empfehlungen für die jeweilige Entscheidungssituation geliefert. Diese werden ergänzt durch eine Betrachtung der Outsourcingrisiken.
2. Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus
Anhand der Strategiefindung für Produkte wird dargestellt, dass eine Entscheidung über Outsourcing immer im Rahmen einer gesamtheitlichen Strategiediskussion fallen muss und es keine generische Empfehlung gibt.
Die Entwicklung von Produktstrategien startet mit der Analyse, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich das jeweilige Produkt/die jeweilige Dienstleistung befindet. Diese Phase sowie die Wettbewerbsposition des Produkts beeinflussen die strategische Entscheidung, welche Ressourcen einem Produkt zugeordnet werden.
Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind:
Einstehungs-/ Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Altersphase
So wird ein Unternehmen einem Produkt in der Einführungsphase viele Ressourcen zuordnen, um Marktanteile zu gewinnen. In der Wachstumsphase wird ein Unternehmen versuchen, entweder seinen Marktanteil auszubauen oder bei einer schwächeren Wettbewerbsposition über eine Nische für sein Produkt nachdenken. In der Reifephase werden einige der schwächeren Anbieter über eine Verringerung der eingesetzten Ressourcen nachdenken. In der Altersphase werden alle außer den dominierenden Unternehmen die Produktion des Produkts einstellen.
Für jedes Produkt wird also eine Strategie festgelegt. Hierbei sind vier mögliche Strategien denkbar:
Ressourcenzuweisung erhöhen (investieren oder Investitionen erhöhen)
Ressourcenzuweisung beibehalten
Ressourcenzuweisung reduzieren (z. B. Produktionskosten senken)
Ressourcenzuweisung einstellen (deinvestieren)
