E-Book, Deutsch, 336 Seiten
Wie erfolgreiche Menschen noch mehr erreichen
E-Book, Deutsch, 336 Seiten
ISBN: 978-3-98609-138-5
Verlag: FinanzBuch Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Marshall Goldsmith ist der wohl bedeutendste und vielfach ausgezeichnete Coach für Führungskräfte in den USA. Er hat mit mehr als 200 CEOs in weltweit führenden Unternehmen zusammengearbeitet. Dr. Goldsmith ist Autor oder Herausgeber von 41 Büchern, die in 32 Sprachen übersetzt wurden und in 12 Ländern zu Bestsellern wurden. Über LinkedIn, Youtube und seine Website www.MarshallGoldsmith.com erreicht er Millionen von Menschen. N/A
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ERSTER TEIL
Das Problem mit dem Erfolg
Lernen Sie, wie frühere Erfolge uns daran hindern können, weiterhin erfolgreich zu sein KAPITEL 1
Sie sind hier
KENNEN SIE DIESE ÜBERSICHTSPLÄNE in Einkaufszentren, auf denen steht: »Sie sind hier«? Sie sollen Ihnen helfen, sich an einem unbekannten Ort zurechtzufinden, indem sie Ihnen zeigen, wo Sie sich aktuell befinden, wo Sie hinwollen und wie Sie dorthin gelangen. Es gibt Menschen, die niemals solche Pläne brauchen. Sie sind mit einem inneren Kompass gesegnet, der sie ganz automatisch in die richtige Richtung lenkt. Sie biegen immer richtig ab und wählen stets den bestmöglichen Weg, um ihr Ziel zu erreichen. Manche Menschen gehen tatsächlich mit einem unfehlbaren Orientierungssinn durchs Leben. Er weist ihnen nicht nur in Einkaufszentren den Weg, sondern auch in der Schule, im Beruf, in der Ehe und in Freundschaften. Solche Menschen bezeichnen wir oft als »geerdet«. Sie wissen, wer sie sind und wohin sie gehen. In ihrer Nähe fühlen wir uns sicher. Sie geben uns das Gefühl, dass alle Überraschungen, die uns noch erwarten, stets nur positive Überraschungen sein werden. Sie sind unsere Vorbilder und unsere Helden. Wir alle haben solche Menschen in unserem Leben. Manchmal sind es unsere Mütter oder Väter - Menschen, die in unserer bewegten und unsicheren Kindheit unsere moralischen Anker waren. Bei anderen ist es der Lebenspartner (die sprichwörtliche »bessere Hälfte«). Und bei wieder anderen (wie mir) ist es der Hochschulprofessor, der als Erster unsere eitle Fassade zum Einsturz brachte (dazu später mehr). Es kann ein Mentor bei der Arbeitsstelle sein, der Sportlehrer in der Schule, ein Held aus den Geschichtsbüchern, wie Lincoln oder Churchill, oder ein religiöser Führer wie Buddha, Mohammed oder Jesus. Manchmal ist es vielleicht sogar eine Berühmtheit. (Ich kenne einen Mann, der für jedes Problem eine Lösung findet, indem er sich fragt: »Was würde Paul Newman tun?«) All diese Vorbilder haben eines gemeinsam: Sie haben ein hervorragendes Gespür dafür, wer sie sind, und wissen deshalb ganz genau, wie sie auf andere wirken. Manche Menschen scheinen niemals Hilfe zu benötigen, um an ihr Ziel zu gelangen. Sie verfügen gewissermaßen über ein eingebautes GPS. Diese Menschen brauchen meine Hilfe nicht. Die Menschen, denen ich bei meiner täglichen Arbeit als Führungskräfte-Coach begegne, sind großartige Menschen, denen aber womöglich ihr innerer Übersichtsplan abhandengekommen ist, der ihnen zeigt, wo sie gerade stehen. Es sind Menschen wie diese: Fall 1.Carlos ist der Geschäftsführer eines erfolgreichen Unternehmens in der Nahrungsmittelbranche. Er ist ein brillanter Kopf, fleißig und ein Experte auf seinem Gebiet. Seine Karriere begann er als Fabrikarbeiter, stieg dann aber über den Vertrieb und das Marketing bis an die Unternehmensspitze auf. In seiner Firma gibt es nichts, was er nicht schon aus erster Hand kennt. Wie viele kreative Menschen ist er außerdem immer in Bewegung und ständig damit beschäftigt, neue Informationen zu sammeln und zu verarbeiten. Er liebt es, über das Betriebsgelände zu streifen, seinen Angestellten bei ihrer Arbeit über die Schulter zu schauen und mit ihnen zu plaudern. Carlos mag Menschen und die Gespräche mit ihnen. Alles in allem ist er ein äußerst charmanter Zeitgenosse - solange sein Mund nicht gerade wieder einem seiner Gedanken vorauseilt. Vor einem Monat stellte ihm sein Designteam Ideen für die Verpackung einer neuen Snackserie vor. Carlos war von den Entwürfen begeistert. Er hatte nur einen winzigen Änderungsvorschlag: »Wie wäre es, wenn wir die Verpackung hellblau machen würden?«, fragte er. »Blau signalisiert den Kunden ›teuer‹ und ›edel‹.« Heute präsentieren die Designer dann die fertige Verpackung. Carlos ist mit dem Ergebnis zufrieden, sinniert jedoch laut: »Ich glaube, in Rot würde das Ganze noch besser aussehen.« Das gesamte Designteam rollt geschlossen mit den Augen. Auf den Gesichtern macht sich Verwirrung breit. Noch vor einem Monat sagte ihr CEO, er bevorzuge Blau. Also hatten sie sich den Hintern aufgerissen, um ein fertiges Produkt ganz nach seinem Geschmack abzuliefern, und nun hat er seine Meinung schon wieder geändert. Niedergeschlagen und alles andere als begeistert von den Allüren ihres Chefs kehren die Mitarbeiter an ihre Plätze zurück. Carlos ist ein sehr souveräner CEO. Doch er hat die ungünstige Angewohnheit, einfach alles laut auszusprechen, was ihm durch den Kopf geht, und ihm ist dabei nicht bewusst, dass diese Gewohnheit zu einem ernsten Problem werden kann, je höher man in der Befehlskette aufsteigt. Der Meinung eines einfachen Angestellten schenkt niemand Beachtung. Aber wenn der CEO seine Ansichten kundtut, spitzen alle die Ohren. Je höher jemand aufsteigt, desto mehr werden seine Vorschläge als Befehle aufgefasst. Carlos denkt, er werfe lediglich eine Idee in den Raum, um zu sehen, wie sie ankommt. Seine Mitarbeiter denken, er erteile ihnen konkrete Anweisungen. Carlos denkt, er leite ein demokratisches Unternehmen, in dem jeder seine Meinung frei äußern darf. Seine Angestellten wähnen sich in einer Monarchie, in der Carlos der König ist. Carlos denkt, er gäbe lediglich seine langjährige Erfahrung an seine Mitarbeiter weiter. Seine Mitarbeiter interpretieren sein Verhalten als Mikromanagement und als übermäßige Einmischung. Carlos hat keine Ahnung, wie er auf seine Mitarbeiter wirkt. Er macht sich - siehe Kapitel 4 - der Gewohnheit 2 schuldig: Übermäßiges Einmischen. Fall 2.Sharon ist Chefredakteurin eines großen Magazins. Sie ist hochmotiviert, energisch, wortgewandt und besitzt jede Menge Charisma. Für jemanden, der einen Großteil seines Erwachsenenlebens mit Worten und Bildern verbracht hat, hat sie eine beeindruckende Sozialkompetenz entwickelt. Sie ist mühelos in der Lage, säumige Autoren dazu zu bringen, ihre Abgabefristen einzuhalten. Sie kann ihre Mitarbeiter dazu inspirieren, nach Feierabend noch eine Spätschicht einzulegen, wenn sie spontan beschlossen hat, die kommende Ausgabe in letzter Minute noch einmal völlig neu aufzuziehen. Sie glaubt, dass sie jeden überzeugen kann, wenn sie es nur wirklich will. Aufgrund ihres Charmes und ihrer gewinnenden Art zieht ihr Verleger sie häufig zu Verkaufsgesprächen mit potenziellen Anzeigenkunden hinzu. Besonders stolz ist Sharon auf ihre Fähigkeit, junge talentierte Autoren zu entdecken und zu fördern. Das brillante und dynamische Redaktionsteam, das sie um sich geschart hat, ist der beste Beweis dafür. Bei der Konkurrenz sind Sharons Mitarbeiter wegen ihrer fast schon aggressiven Ergebenheit gegenüber ihrer Chefin inzwischen längst als »Sharonistas« bekannt. Sie arbeiten seit Jahren eng mit ihr zusammen, ihre Loyalität ist unerschütterlich und auch Sharon erwidert diese Zuneigung mit derselben Intensität. Doch diese Verbundenheit kann bisweilen übertrieben wirken - vor allem dann, wenn man zwar für Sharon arbeitet, aber es nicht in den inneren Kreis der »Sharonistas« geschafft hat. In der heutigen Redaktionssitzung werden die Artikel für die kommende Ausgabe an die Mitarbeiter verteilt. Dabei stellt Sharon ein Thema vor, das in ihren Augen das Zeug zu einer Titelstory hat. Unverzüglich pflichtet eine Sharonista ihr bei und nennt die Idee »genial«. Prompt erhält sie von Sharon den Zuschlag für die Geschichte. In gleicher Manier geht die Sitzung weiter: Sharon vergibt die besten Aufträge an ihre Lieblingsmitarbeiter und diese revanchierten sich, indem sie Sharon anhimmeln und ihr nach dem Mund reden. Würden Sie zum inneren Kreis gehören, wäre diese Selbstbeweihräucherungszeremonie unter dem Deckmantel einer Redaktionssitzung sicherlich auch einer Ihrer Höhepunkte jedes Arbeitsmonats. Wären Sie hingegen keines von Sharons bevorzugten Schäfchen oder einfach anderer Meinung, würden Sie dieses große Speichellecken sicher schnell als vorhersehbare und widerwärtige Veranstaltung enttarnen. Wahrscheinlich ertrügen Sie eine derartige Behandlung maximal ein paar Monate, bevor Sie damit beginnen würden, Ihren Lebenslauf an andere Magazine zu schicken. Sharon, die eigentlich eine gute Antenne für Menschen und ihre Befindlichkeiten hat, war auf diesem Auge jedoch völlig blind. Sie hielt sich für eine erfolgreiche Führungskraft, denn schließlich förderte sie die Menschen, die ihre Vision für das Magazin teilten. Sie hatte ein zuverlässiges Team aufgebaut, das Hand in Hand arbeitete. Sharon dachte, sie würde ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, über sich hinauszuwachsen und ihrem erfolgreichen Vorbild zu folgen. Doch auf die Mitarbeiter außerhalb des inneren Kreises wirkte es, als würde sie lediglich die Schmeichler belohnen. Sharon hat sich der Gewohnheit 14 schuldig gemacht: Bevorzugung. Fall 3.Martin arbeitet als Finanzberater bei einer bekannten New Yorker Firma und verwaltet das Vermögen wohlhabender Privatpersonen. Wer bei ihm ein Konto eröffnen will, muss in der Lage sein, mindestens 5 Millionen Dollar anzulegen. Martin ist sehr gut in dem, was er tut, aber trotz seines siebenstelligen Jahresgehalts verdient er deutlich weniger als die Mehrheit seiner Klienten. Doch Martin ist nicht neidisch und weit davon entfernt, seinen Kunden ihren Reichtum zu missgönnen. Er lebt für das Investmentbanking, und er liebt es, seiner vermögenden Klientel - einem Mix aus CEOs, Selfmade-Unternehmern, Stars aus der Unterhaltungsbranche...
