E-Book, Deutsch, 233 Seiten, E-Book
Förderer Erfolgsmodell Digitale Plattformen
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-7910-5372-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Geschäftsmodelle – Netzwerkeffekte – Community-Management
E-Book, Deutsch, 233 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5372-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Prof. Dr. Jens Förderer ist Professor an der Technischen Universität München, TUM School of Management, und dort Inhaber der Professur für Innovation und Digitalisierung. Er erforscht die Plattform- und Datenökonomie aus betriebswirtschaftlicher Perspektive. Seine Forschungsarbeiten wurden in hochrenommierten wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlicht, u. a. in Management Science und Information Systems Research. Er ist regelmäßig als wissenschaftlicher Experte für verschiedene Unternehmen (z. B. SAP), Institutionen (z. B. DFG), Nachrichtenmagazine (z. B. Handelsblatt, Zeit) und Verbände (z. B. acatech) tätig. Jens Förderer studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität Mannheim. 2017 Promotion summa cum laude an der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre der Universität Mannheim. 2019 Ruf an die Technische Universität München.
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Einleitung
Plattform: Das Geschäftsmodell der Digitalen Ökonomie
Die Unternehmenswelt befindet sich im Umbruch. Waren es vor einigen Jahren noch Öl-, Finanz- und Industrieunternehmen, die mit weitem Abstand weltweit die höchsten Marktbewertungen aufwiesen, so sind es heute andere: Eine mit dem Akronym »AGFA« beschriebene Gruppe von Unternehmen, bestehend aus Amazon, Google, Facebook und Apple, erhält Marktbewertungen in bislang unbekanntem Ausmaß. Die AGFA sind, mit Ausnahme von Apple, auch sehr junge Firmen. Amazon wurde 1994 gegründet, Google folgte 1998 und Facebook im Jahr 2004. Wie gelang diesen Unternehmen in so kurzer Zeit ein solch bahnbrechender Erfolg?
Der Erfolg dieser Unternehmen ist auf eine Gemeinsamkeit zurückzuführen, nämlich dem Einsatz von digitalen Plattform-Geschäftsmodellen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmen verkaufen sie nicht nur ein Produkt an den Kunden, sondern sie betreiben eine Plattform, eine digitale Infrastruktur, die Interaktionen zwischen unterschiedlichen Akteuren – in aller Regel Konsumenten und Produzenten – ermöglicht. Verdient wird dann an der Anzahl der realisierten Interaktionen. Facebook ermöglicht Nutzern den Austausch mit Bekannten, das Knüpfen neuer Kontakte, das Teilen von Fotos oder Videos und das Schreiben von Kurznachrichten. Informationen über die Nutzer vermittelt Facebook an Unternehmen zur gezielten Platzierung von personalisierter Werbung. Facebook ist nichts anderes als ein Vermittler für Interaktionen zwischen den eigenen Nutzern und Werbepartnern. Auch Apples iPhone ist nicht einfach nur ein Produkt, sondern eine Plattform. Tausende Unternehmen vertreiben ihre Dienste in Form von Apps über das iPhone und den dazugehörigen App Store. Bei jedem Kauf einer App über den App Store verdient Apple eine Provision.
Plattformunternehmen werden an der Börse so hoch bewertet, da sie neue Märkte schaffen. Ein Produkt-Unternehmen entwickelt und vertreibt Produkte auf Märkten. Ein Kosmetikkonzern entwickelt beispielsweise Shampoos und vertreibt diese an den Endkunden. Plattformunternehmen hingegen erschaffen einen neuen Markt und positionieren sich selbst als Marktmacher. Apple schuf den Markt für Apps auf der eigenen iPhone-Plattform; Facebook den Markt für personalisierte Werbung. Als Marktmacher haben Plattformunternehmen einen wesentlichen Vorteil in der Gewinnstruktur. Ist die Plattform einmal erfolgreich aufgebaut, so können sie an jeder Interaktion mitverdienen, wobei für die Ermöglichung einer zusätzlichen Interaktion vernachlässigbare Kosten anfallen. Für den Shampoo-Hersteller ist das anders, denn jede produzierte Einheit verursacht noch immer Herstellungskosten.
Es ließe sich einwerfen, dass Plattform-Geschäftsmodelle nichts Neues sind. Auch ein Wochenmarkt sei prinzipiell nichts anderes als eine Infrastruktur, die Interaktionen ermöglicht. Doch es gibt einen kleinen aber bedeutsamen Unterschied. Ein Wochenmarkt ist räumlich und lokal begrenzt. Aufgrund räumlicher Beschränkungen können auf einem Marktplatz nur eine begrenzte Anzahl an Produzenten und Konsumenten zusammenkommen. Auch ist der Wochenmarkt nur für die, die in der unmittelbaren Umgebung leben, attraktiv. Digitale Plattform-Geschäftsmodelle weisen diese Restriktionen nicht auf, denn sie sind digital. Informationstechnologien, allen voran das Internet, ermöglichen globale Märkte. Mit Facebook können sich Menschen aus der ganzen Welt miteinander vernetzen; über den Apple App Store haben selbst kleine Unternehmen eine globale Reichweite.
Die »AGFA« sind deshalb so hoch bewertet, weil ihre Geschäftsmodelle Märkte erschaffen. Bedingt durch die Weiterentwicklungen in der Informationstechnologie können diese Märkte eine globale Reichweite erlangen.
Plattform-Geschäftsmodelle im deutschsprachigen Raum
Plattform-Geschäftsmodelle bieten hierzulande enorme Möglichkeiten, sei es für Startups, Mittelständler oder Konzerne. In der deutschen Gründerlandschaft machen sich Plattformen zunehmend bemerkbar. Beispiele sind Zalando (Mode) und Delivery Hero (Lieferessen). Auch Firmen wie SAP, Siemens und Deutsche Bank nutzen Plattform-Geschäftsmodelle. Hiesige Unternehmen können zu einem großen Gewinner der Plattformökonomie werden.
Doch bisweilen herrscht beim Gros der Unternehmen noch Zurückhaltung. Es mangelt an Verständnis, was Plattform-Geschäftsmodelle sind. Der Begriff »Plattform« ist schwer zu fassen, denn er hat in unterschiedlichen Kontexten unterschiedliche Bedeutungen. Auch kursiert ein Wirrwarr an Synonymen. So wird von Portalen, mehrseitigen Märkten, Hyperscalern, Aggregatoren oder digitalen Geschäftsmodellen gesprochen. Das macht es nicht leicht, den Überblick zu behalten.
Die prominenten Vertreter der »AGFA« sorgen auch für eine gewisse Assoziation von Plattform-Geschäftsmodellen mit Konsumentenmärkten. Hierzulande sind allerdings Industrieunternehmen weitaus dominanter. Vielleicht gaben deshalb in einer Umfrage des Branchenverbands Bitkom 39 Prozent der Befragten an, dass digitale Plattformen für das eigene Geschäft nicht relevant seien. Doch das Gegenteil ist der Fall. Plattform-Geschäftsmodelle sind ein wesentlicher Bestandteil der Digitalen Ökonomie. Sie sind ein zentrales Werkzeug im unternehmerischen Repertoire und für Unternehmen aller Branchen relevant. Anlagen- und Maschinenbauer, Nutzfahrzeughersteller oder Chemieunternehmen können gleichermaßen Plattform-Geschäftsmodelle nutzen. Aufgrund der Digitalisierung, d. h. der zunehmenden Integration von Informationstechnologien in alle Lebens- und Nutzungsbereiche, werden Plattform-Geschäftsmodelle nicht nur möglich, sondern stellen eine der wenigen Möglichkeiten dar, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Plattform- statt Produktmanagement
Ein wesentliches Hindernis in der Umsetzung von Plattform-Geschäftsmodellen liegt in deren Risiko begraben. Die Erfolgsgeschichten der »AGFA« verdeutlichen das einzigartige Potenzial von Plattform-Geschäftsmodellen. Dennoch scheitern die meisten Unternehmen bei der Einführung eigener Plattform-Geschäftsmodelle. Eine Studie von Kollegen der Harvard Business School stellt fest: Von 250 untersuchten Plattformen scheiterten 209.
Die Ursachen für das Scheitern liegen in einem ökonomischen Mechanismus begraben, den wir als Netzwerkeffekt bezeichnen. Als Netzwerkeffekt bezeichnen wir den Zusammenhang, dass der Nutzen einer Plattform von der Anzahl ihrer Nutzer abhängt. Jedes Plattform-Geschäftsmodell ist von Netzwerkeffekten geprägt. Je mehr Nutzer auf Facebook aktiv sind, desto attraktiver wird die Plattform für noch nicht registrierte Nutzer sowie Werbetreibende. Je mehr Apps im App Store verfügbar sind, desto attraktiver ist das iPhone für Nutzer. Netzwerkeffekte können dafür sorgen, dass eine Plattform einen Millionen Nutzer umfassenden Markt erschafft, aber sind gleichermaßen dafür verantwortlich, dass die meisten Plattformen scheitern. Denn eine neue Plattform hat keine oder kaum Nutzer, und somit auch kaum Nutzen. Ein Teufelskreis kann entstehen, der dazu führt, dass Marktteilnehmer kein Interesse an einer Plattform besitzen und die wenigen bestehenden Nutzer sich von der Plattform abwenden. Einer Plattform muss es innerhalb kürzester Zeit gelingen, eine kritische Masse an Teilnehmenden auf sich zu vereinen. Andernfalls kommen nicht genügend Interaktionen auf der Plattform zustande, als dass die Teilnehmenden einen Nutzen daraus ziehen, was dazu führt, dass diese abspringen.
Klassisches Produktmanagement bietet zur Bewältigung dieser Problematik kaum geeignete Werkzeuge. Plattformen erfordern folglich Plattform-Management: Strategien und Instrumente, welche es erlauben, Netzwerkeffekte zu bewältigen und nutzbar zu machen.
Ziel und Zielgruppe dieses Buchs
Dieses Buch hat das übergeordnete Ziel, Sie mit der Funktionsweise von Plattform-Geschäftsmodellen vertraut zu machen und Ihnen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen Sie eine Plattform von der Idee zum Erfolg führen können.
Dieses Buch richtet sich an drei Zielgruppen. Zunächst richtet es sich an Entscheiderinnen und Entscheider in Unternehmen, die sich mit der Frage auseinandersetzen, ob ein Plattform-Geschäftsmodell eingesetzt werden sollte. Das Buch soll Sie mit der Funktionsweise von Plattform-Geschäftsmodellen vertraut machen und deren einzigartige unternehmerische Chancen verdeutlichen.
Das Buch richtet sich ebenfalls an jene Personen, die in der Verantwortung stehen, eine Plattform zum Erfolg zu führen. Plattformen funktionieren anders als produktorientierte Geschäftsmodelle. Sie erfordern ein Umdenken in der Konzeption, der Markteinführung und Umsetzung. Gründende, Personen mit Leitungsfunktion im Konzern oder Geschäftsführende finden in diesem Buch eine Übersicht aller wesentlichen Herausforderungen und Entscheidungen im Rahmen der Markteinführung und dem...
