Fialka Handbuch Kita

Leiten und Beraten
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-451-81905-6
Verlag: Verlag Herder
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 256 Seiten

In der überarbeiteten und erweiterten Neuausgabe nimmt die Autorin die Themen Kita leiten und beraten in den Fokus. Umfassend, kompetent und ansprechend beschreibt sie, wie Führungskräfte Kitas professionell, qualitätsbewusst und zukunftsorientiert führen und beraten. Die Themen reichen von der eignen Führungspersönlichkeit, die Führung der Mitarbeitenden, der Steuerung von Teamprozessen über die Organisation Kita und ihre Einbettung in den gesellschaftlichen Kontext bis zu ausführlichen Informationen speziell für Beratende. Das Buch schließt mit einem Ausblick auf das zukunftsweisende Thema kollegiale Führung.
Theoretisch fundiert und praxisorientiert!

Autoren/Hrsg.

Fialka, Viva

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Inhalt;6
3;Vorwort;12
4;1. Führung und Selbstführung;15
4.1;1.1 Führungstheorien aus historischer Sicht;16
4.1.1;Die Kita als Ergebnislieferantin (1900 bis 1925);17
4.1.2;Die Kita-Struktur als Ort der inneren Sicherheit (1900 bis 1925);17
4.1.3;Die Kita als Ort der Nähe und Beziehung (1925 bis 1950);18
4.1.4;Die Kita als offener Teil des sich wandelnden Bildungssystems (1951 bis 1975);19
4.1.5;Die verrückten 1990er Jahre und heute;20
4.1.6;Blick in die Zukunft;22
4.1.7;Paradoxon: Hart und weich zugleich;23
4.1.8;Paradoxon: Destabilisierung und Stabilisierung zugleich;24
4.2;1.2 Das Führungsverständnis der Leitungskraft und die Erwartungen von außen;24
4.2.1;1.2.1 Die eigene Führungsbiografie und Führungswerte;24
4.2.2;1.2.2 Selbstbild und Potenzialanalyse: Wo liegen meine Stärken?;25
4.2.3;1.2.3 Die Erwartungen von außen und das Klärungsgespräch;26
4.3;1.3 Menschenbild und Führungsleitbild;28
4.3.1;1.3.1 Systemischer Ansatz und Lösungsorientierung;29
4.3.2;1.3.2 Die Bedeutung eines Führungsleitbilds;31
4.3.3;1.3.3 Implementierung eines Leitbilds „Führung und Zusammenarbeit“;32
4.4;1.4 Selbstmanagement;35
4.4.1;1.4.1 Sinn und Zielklarheit;35
4.4.2;1.4.2 Die effektive Alltagsplanung;36
4.4.3;1.4.3 Sich selbst motivieren;38
4.4.3.1;Glück und Erfolg in der Krise;38
4.4.4;1.4.4 Selbstmanagement heißt auch Synchronisation;40
4.4.5;1.4.5 Burn-out-Prävention: Neinsagen, Vernetzen, Achtsamkeit üben;42
4.4.5.1;Sind Sie perfektionistisch?;44
4.4.5.2;Perfekte Menschen;44
4.4.5.3;Prävention und Intervention;46
4.4.5.4;Neinsagen hilft!;46
4.4.5.5;So üben Sie sich im freundlichen und unmissverständlichen Nein;47
4.4.5.6;Ein stabiles Netzwerk hilft;49
4.4.5.7;Achtsamkeit hilft;49
5;2. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell führen;51
5.1;2.1 Führen mit Zielen;51
5.1.1;2.1.1 Den Nutzen von Zielen für alle Beteiligten sicherstellen;52
5.1.2;2.1.2 Das Zielvereinbarungsgespräch;52
5.1.3;2.1.3 Die Zielformulierung im pädagogischen Bereich;53
5.2;2.2 Delegation von Aufgaben;56
5.2.1;2.2.1 Was heißt Delegation?;56
5.2.2;2.2.2 Grundsätze effektiver Delegation;57
5.2.2.1;„Warum fällt es mir so schwer, zu delegieren?“;59
5.2.2.2;Die Reaktion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter;61
5.3;2.3 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit wahrnehmen;62
5.3.1;2.3.1 Die verschiedenen Mitarbeitertypen;62
5.3.2;2.3.2 Die ressourcenorientierte Mitarbeiterführung;65
5.3.3;2.3.3 Klassische Beziehungsmuster zwischen Leitung und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter;65
5.3.3.1;Das Eltern-lch;66
5.3.3.2;Das Erwachsenen-Ich;66
5.3.3.3;Das Kind-lch;66
5.4;2.4 Die Führungskraft als Coach;68
5.4.1;2.4.1 Der Rollenanteil Coaching im Wechselspiel mit anderen Führungsaufgaben;68
5.4.2;2.4.2 Dialog und lösungsorientierte Kommunikation;70
5.4.2.1;Das Dialogmodell der Kommunikation (nach Schmid & Wahlich);70
5.4.2.2;Lösungsorientierte Kommunikation;72
5.5;2.5 Motivation schaffen und erhalten;76
5.5.1;2.5.1 Motivation braucht Wissen, Wollen, Können, Dürfen und Sollen;77
5.5.2;2.5.2 Motivationsfördernde Beziehungen und Einrichtungskultur;79
5.5.2.1;Motivationsfaktoren Vertrauen und Kontrolle (nach Malik 2001);79
5.5.2.2;Die motivierende Einrichtungskultur;81
5.6;2.6 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, binden und verabschieden;82
5.6.1;2.6.1 Anforderungsprofil und Stellenausschreibung;83
5.6.2;2.6.2 Das Einstellungsinterview;86
5.6.3;2.6.3 Die Gestaltung der Einarbeitungsphase;90
5.6.4;2.6.4 Loyalität aufbauen und erhalten;92
5.6.5;2.6.5 Gründe für Trennungen und das Überbringen der schlechten Nachricht;95
5.6.5.1;Kündigungsgründe;95
5.6.5.2;Das Überbringen der schlechten Nachricht;96
5.6.5.3;Regeln für den Überbringer einer schlechten Nachricht;99
6;3. Führung und Zusammenarbeit im Team;100
6.1;3.1 Erfolgsfaktoren guter Teamarbeit analysieren;101
6.2;3.2 Teamentwicklung und Unterstützungsaufgaben;104
6.2.1;3.2.1 Der organische Phasenverlauf der Teamentwicklung;105
6.2.1.1;Forming-Phase;106
6.2.1.2;Storming-Phase;106
6.2.1.3;Norming-Phase;106
6.2.1.4;Performing-Phase;107
6.2.1.5;Wie spät ist es denn nun in meinem Team?;107
6.2.2;3.2.2 Unterstützungsaufgaben der Teamleitung;108
6.2.2.1;Leitungsaufgaben in der Forming-Phase;108
6.2.2.2;Leitungsaufgaben in der Storming-Phase;110
6.2.2.3;Leitungsaufgaben in der Norming-Phase;110
6.2.2.4;Beispiel für eine Teamsatzung der Kita;111
6.2.2.5;Leitungsaufgaben in der Performing-Phase;111
6.2.3;3.2.3 Die optimale Teamzusammensetzung;112
6.3;3.3 Die Moderation von Teamsitzungen;113
6.3.1;3.3.1 Struktur und Ablauf von Teamsitzungen;114
6.3.2;3.3.2 Der Umgang mit „schwierigen“ Gesprächsteilnehmern;115
6.3.2.1;Umgang mit den Stillen;116
6.3.2.2;Umgang mit den Vielrednern;116
6.3.2.3;Umgang mit Besserwissern;117
6.3.2.4;Umgang mit aggressiven Gesprächsteilnehmern;117
6.3.2.5;Umgang mit negativen Menschen;117
6.3.2.6;Umgang mit dem Gruppenclown;118
6.3.2.7;Umgang mit den immer Positiven;118
6.3.3;3.3.3 Leitungs- und Teamentscheidungen: Was passt wann?;119
6.3.4;3.3.4 Der Einsatz von Moderationstechniken;121
6.3.4.1;Einstieg mit Erfolgsrunde;122
6.3.4.2;Stimmungsbarometer;122
6.3.4.3;Rundgespräch;122
6.3.4.4;Nicht ob, sondern wie;123
6.3.4.5;Die Disney-Strategie;123
6.3.4.6;Blitzlicht zum Abschluss;124
6.4;3.4 Teamdynamik und Konfliktmoderation;124
6.4.1;3.4.1 Die Konfliktkultur in Kitas;126
6.4.1.1;Konfliktarbeit in der heißen Konfliktkultur heißt:;126
6.4.1.2;Konfliktarbeit in der kalten Konfliktkultur heißt:;127
6.4.2;3.4.2 Die Moderation der Konfliktbearbeitung im Team;128
7;4. Die Kindertagesstätte als personenenbezogene Dienstleistung;131
7.1;4.1 Die Kita als Dienstleistungsorganisation;132
7.1.1;4.1.1 Die Klärung von Werten;132
7.1.2;4.1.2 Die Orientierung an den Bedürfnissen von Familien;133
7.1.2.1;Evaluation von Angeboten;134
7.1.2.2;Das Überkreuz-Feedback;134
7.1.2.3;Eltern interviewen;134
7.1.2.4;Die Moderation der Befragung;135
7.1.2.5;Der Elternfragebogen;135
7.1.2.6;Gespräche mit Eltern;137
7.1.3;4.1.3 Die Aufbauorganisation;138
7.1.4;4.1.4 Die Ablauforganisation;140
7.2;4.2 Qualitätsentwicklung und -sicherung;141
7.2.1;4.2.1 Inhalte und Prozess des Qualitätsmanagements;141
7.2.2;4.2.2 Werteorientiertes Qualitätsmanagement mit Bilanzierung;144
7.2.2.1;Menschenwürde;144
7.2.2.2;Solidarität und Gerechtigkeit;145
7.2.2.3;Ökologische Nachhaltigkeit;145
7.2.2.4;Transparenz und Mitentscheidung;145
8;5. Das Gemeinwohl: Soziales Umfeld und Bildungslandschaft;147
8.1;5.1 Die Sozialfeldanalyse;147
8.1.1;5.1.1 Organisatorische und pädagogische Berücksichtigung der Lebenssituationen;147
8.1.2;5.1.2 Proaktiv statt reaktiv: Trends frühzeitig erkennen;148
8.2;5.2 Öffentlichkeitsarbeit und (Re-)Präsentation;149
8.2.1;5.2.1 Wo fängt Öffentlichkeit an?;149
8.2.2;5.2.2 Mittel wirkungsvoller Öffentlichkeitsarbeit;150
8.2.2.1;Der Folder;150
8.2.2.2;Der Slogan / Das Motto;151
8.2.3;5.2.3 Die Präsentation der Konzeption;151
8.2.3.1;Anleitung für unnütze Konzeptionen;153
8.2.4;5.2.4 Die Kitathek: öffentlichkeitswirksam, einladend, aufwertend;155
8.2.4.1;Der Nutzen der Kitathek;156
8.3;5.3 Netzwerkarbeit als Qualitätskriterium;156
8.3.1;5.3.1 Die verschiedenen Arten von Netzwerken;157
8.3.2;5.3.2 Das institutionelle Bildungs-Netzwerk;158
8.3.3;5.3.3 Was macht Netzwerke erfolgreich?;159
8.3.3.1;Die Aufgaben der Steuerung;159
8.3.4;5.3.4 Die Analyse des Netzwerks: Kraftfeldanalyse;160
8.4;5.4 Verhandlungen mit Träger und Sponsoren effektiv führen;162
8.4.1;5.4.1 Erfolgreiches Verhandeln nach dem Harvard-Konzept;162
8.4.1.1;Die Prinzipien des Harvard-Konzepts;162
8.4.1.2;Menschen und Sachthemen getrennt voneinander behandeln;162
8.4.1.3;Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen;163
8.4.1.4;Optionen zum beiderseitigen Vorteil erweitern;163
8.4.1.5;Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen;164
8.4.2;5.4.2 Erstes Beispiel: Den Sponsor gewinnen;166
8.4.3;5.4.3 Zweites Beispiel: Mit dem Träger um Freistellung verhandeln;166
9;6. Kinderbetreuungseinrichtungen beraten;170
9.1;6.1 Entwicklung und Karriere im Sozial- und Bildungsbereich;170
9.1.1;Der Spagat zwischen Sinn und Machbarkeit;172
9.2;6.2 Die Rolle der Fachberatung;173
9.2.1;6.2.1 Der Träger als Kunde von Fachberatung;175
9.2.2;6.2.2 Die Kita als Kundin von Fachberatung;175
9.2.3;6.2.3 Prozessorientierte Fachberatung oder fachbezogene Prozessberatung?;176
9.2.4;6.2.4 Fachberatung mit oder ohne Weisungsbefugnis?;177
9.2.5;6.2.5 Welche Kompetenzen brauche ich als „Fachberatung?“;178
9.2.6;6.2.6 Bin ich als Fachberatung geeignet?;180
9.3;6.3 Aufgaben der (Fach-)Beratung;181
9.3.1;6.3.1 Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter;181
9.3.1.1;Die Persönlichkeitsentwicklung des Erwachsenen;182
9.3.1.2;Phasen des Lernprozesses;185
9.3.2;6.3.2 Teamentwicklung;186
9.3.2.1;Zusammenarbeit innerhalb des Teams (ca. 2 bis 3 Stunden);187
9.3.2.2;Überprüfung der bestehenden Teamsatzung und gegebenenfalls Neuvereinbarungen;187
9.3.3;6.3.3 Mediation – Vermittlung im Konfliktfall;189
9.3.4;6.3.4 Förderung von Lernfreude und Veränderungsbereitschaft;191
9.3.4.1;Kultur des miteinander und voneinander Lernens;191
9.3.4.1.1;Zehn Grundsätze zur Beförderung des Lernens;191
9.3.4.2;Lernen nachhaltig gestalten;192
9.3.5;6.3.5 Förderung der Feedbackkultur;195
9.3.6;6.3.6 Begleitung psychodynamischer Prozesse in Zeiten der Veränderung;198
9.3.7;6.3.7 Begleitung von Konzeptions- und Profilentwicklung;201
9.3.7.1;Das Einrichtungsprofil als Qualitätsmerkmal;203
9.3.7.2;Trägerweite Profilentwicklung;206
9.3.7.3;Umgang mit Ressentiments;208
9.3.7.4;Methode Kernangebot-Ermittlung;209
9.3.7.5;Vorgehen für die Moderation;210
9.3.8;6.3.8 Unterstützung der Führungsarbeit;212
9.3.8.1;Das Führungsfeedback und sein vielfältiger Nutzen;212
9.3.8.2;Der Nutzen für die Führungskraft;212
9.3.8.3;Der Nutzen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter;213
9.3.8.4;Der Nutzen für den Arbeitgeber;213
9.3.8.5;Ablauf und Umsetzung mithilfe von Coaching;213
9.3.8.6;Effektive Kooperation zwischen Leitung und (Fach-)Beratung;215
10;7. Leitung und Beratung: Wo geht die Reise hin?;217
10.1;7.1 Mitgestaltung und Verantwortung in Teamhände legen;219
10.2;7.2 Der Weg dahin: Initiative und Verantwortung;220
10.3;7.3 Die Angst der Leitung vor Bedeutungsverlust;227
10.4;7.4 Das kollegial führende Team;228
10.5;7.5 Leitungskräfte als Beraterinnen und Berater;229
10.6;7.6 Mit dem Konsent zu Entscheidungen kommen;230
10.7;7.7 Mythen und Vorurteile rund um kollegiale Führung;232
11;Anlagen;237
12;LITERATUR;254

Über Autor(innen)

Viva Fialka, Sozialpädagogin mit Ausbildungen in personenzentrierter Beratung, Organisationsberatung und systemischem Coaching. Erfahrung als Kitaleiterin, pädagogische Fachberatung und Abteilungsleiterin im Jugendamt. Seit 1997 selbstständige Beraterin und Fortbildnerin, seit 2001 Geschäftsführerin der abari personal- und organisationsentwicklung. Coachingpraxis im Rhein-Main-Gebiet.