Ewert Holistisches Sanierungscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen. Gestaltung einer Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard

1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-668-08323-3
Verlag: GRIN Verlag
Format: PDF
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E-Book, Deutsch, 106 Seiten

Masterarbeit aus dem Jahr 2014 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 2,3, Hochschule Wismar, Sprache: Deutsch, Abstract: [...] Dissensfrei scheint, dass Marktakteure mit einem ständigen Wandel von risikoinduzierten Marktdeterminanten konfrontiert sind und nur ein risikooptimiertes Verhalten der Unternehmensleitung ihre Existenz nachhaltig zu sichern vermag. Risiken sind Bestandteil der unternehmerischen Aktivitäten. Das inkludiert auch die Auseinandersetzung mit den gesetzlich verankerten Pflichten. Rückblickend auf die Finanzkrisen in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts folgte Ende April 1998 als regulatorische Konsequenz das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) für kapitalmarktorientierte Unternehmen. Im Fokus des KonTraG steht die Verpflichtung zur Einführung eines adäquaten Risikomanagements: 'Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit der Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden' (§ 91 Abs. 2 AktG). Auch nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen haben 'im Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern' (§ 289 Abs. 1 HGB). Mit der Übernahme der 8. EU-Richtlinie in das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) im Mai 2006 wurde zudem die Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagements gestärkt. Den vorgenannten Normen ist kritisch anzumerken, dass sie nicht die Art und Weise der Ausgestaltung des Überwachungssystems aufgreifen und insbesondere die dominierende Präsenz der insolvenzgefährdeten kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland nicht gebührend berücksichtigen. Im Jahr 2013 gab es laut Creditreform 26.300 Unternehmensinsolvenzen. Hiervon waren fast ausschließlich kleine und mittlere Unternehmen betroffen (vgl. Creditreform 2013, S. 1 ff.). Ferner haben die Insolvenzursachenstudien der Euler Hermes in 2009 ergeben, dass rund 6 von 10 der insolventen Unternehmen nicht über ein Controlling verfügten und nur ca. 5 von 10 der betroffenen Unternehmen über eine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für Strategieüberlegungen beschäftigte (vgl. Euler Hermes 2009, S. 16). Wenngleich die Zahl der Unternehmensinsolvenzen nur die publizierte 'Spitze des Eisbergs' zeigt, liegt die Vermutung nahe, dass die Anzahl potenzieller vorinsolvenzlicher Sanierungsfälle von kleinen und mittleren Unternehmen das Ausmaß bei weitem übersteigen dürfte. [...]

Autoren/Hrsg.

Ewert, Michael

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
2 Unternehmenskrisen
2.1 Krisenbegriff
2.2 Krisenstadien
2.3 Krisenursachen und -symptome
2.3.1 Endogene Krisenursachen
2.3.2 Exogene Krisenursachen
2.3.3 Krisensymptome
2.4 Konsequenzen der Insolvenzreife
2.4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der Insolvenz
2.4.2 Prüfung der Insolvenztatbestände
2.4.3 Forschungsstand der Krisenursachen im Insolvenzkontext
2.5 Erkenntnisse aus der Unternehmenskrise für das Sanierungscontrolling
3 Unternehmenssanierung in der Krise
3.1 Sanierungsbegriff
3.2 Sanierungsmaßnahmen
3.2.1 Finanzielle Sanierungsmaßnahmen
3.2.2 Operative Sanierungsmaßnahmen
3.2.3 Strategische Sanierungsmaßnahmen
3.2.4 Sanierungsmaßnahmen unter Insolvenzschutz
3.3 Integrierte Sanierungsplanung
4 Sanierungscontrolling
4.1 Controlling-Begriff
4.1.1 Funktionen und Aufgaben des Controllings
4.1.2 Controlling-Konzeptionen
4.2 Definition von Sanierungscontrolling
4.2.1 Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
4.2.2 Sanierungscontrolling-Begriff
4.2.3 Sanierungsmanagement-Begriff
4.2.4 Anforderungen an das Sanierungscontrolling
4.3 Sanierungscontrolling im Risikomanagement-Kontext
4.3.1 Terminologie des Risikomanagements und -controllings
4.3.2 Risikomanagement-Prozess
4.3.3 Indikatorbasierte Früherkennungssysteme
4.4 Erkenntnisse aus dem Risikomanagement für das Sanierungscontrolling
4.5 Mehrdimensionale Steuerungssysteme
4.5.1 Performance Management-System
4.5.2 Balanced Scorecard
5 Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard
5.1 Konzeptioneller Rahmen und Methodik
5.1.1 Definition des konzeptionellen Rahmens
5.1.2 Definition der Strategieoperationalisierung
5.1.3 Definition der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.2 Implementierung in den Sanierungsprozess
5.3 Erörterung der Funktionsweise und Implementierung am Gestaltungsbeispiel
5.3.1 Ausgangssituation
5.3.2 Gestaltung der Perspektiven und Zieldefinition des strategiebezogenen Teilzentrums
5.3.3 Zielorientierte Messgrößen und Vorgaben des strategiebezogenen Teilzentrums
5.3.4 Zielorientierte Ableitung von Maßnahmen des strategiebezogenen Teilzentrums
5.3.5 Gestaltung der Perspektiven des Teilzentrums der isolierten Sanierungseffekte
5.3.6 Gestaltung der Berichtsplattform
5.3.7 Eintritt in die Umsetzungs- und Kontrollphase
6 Resümee und Ausblick