E-Book, Deutsch, 228 Seiten, eBook
Eckert Strategieorientiertes Kostenmanagement in Unternehmensnetzwerken
2010
ISBN: 978-3-8349-8367-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Eine empirische Untersuchung der kooperationsbedingten Kosten
E-Book, Deutsch, 228 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8367-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Auf der Basis einer bundesweit angelegten empirischen Untersuchung von Unternehmensnetzwerken analysiert Sven Eckert die Entstehung von Kosten die durch Kooperationen in Unternehmensnetzwerken entstehen und zeigt anhand von Gestaltungsempfehlungen, wie strategieorientiertes Kostenmanagement in Unternehmensnetzwerken aussehen kann.
Dr. Sven-Marco Eckert promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth am Lehrstuhl für Controlling an der Universität Stuttgart.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;8
4;Abkürzungsverzeichnis;13
5;Abbildungsverzeichnis;11
6;Zusammenfassung;14
7;Summary;16
8;1 Konzeption der Arbeit;18
8.1;1.1 Problemidentifikation;18
8.2;1.2 Zielsetzung;22
8.3;1.3 Wissenschaftstheoretische Einordnung;26
8.4;1.4 Forschungsdesign;32
9;2 Unternehmensnetzwerke;37
9.1;2.1 Forschungsbeitrag und Aufbau des Kapitels;37
9.2;2.2 Terminologische Grundlagen;38
9.2.1;2.2.1 Der Begriff Kooperation;39
9.2.2;2.2.2 Der Begriff Unternehmensnetzwerk;42
9.3;2.3 Untersuchungsrelevante Charakteristika;49
9.3.1;2.3.1 Ziele in Unternehmensnetzwerken;49
9.3.2;2.3.2 Lebenszyklus eines Unternehmensnetzwerks;51
9.3.3;2.3.3 Netzwerkmanagement;52
9.4;2.4 Zusammenfassung;56
10;3 Strategieorientiertes Kostenmanagement;57
10.1;3.1 Forschungsbeitrag und Aufbau des Kapitels;57
10.2;3.2 Terminologische Grundlagen;58
10.2.1;3.2.1 Der Begriff Kostenmanagement;58
10.2.2;3.2.2 Der Begriff Kostentreiber;62
10.2.3;3.2.3 Der Begriff Strategieorientierung;64
10.3;3.3 Konzeptionelle Entwicklung und Forschungsstand;67
10.4;3.4 Untersuchungsrelevante Charakteristika;74
10.4.1;3.4.1 Aufgaben des strategieorientierten Kostenmanagements;74
10.4.2;3.4.2 Die Analyse langfristiger Kostentreiber;76
10.5;3.5 Zusammenfassung;80
11;4 Strategieorientiertes Kostenmanagement in Unternehmensnetzwerken;81
11.1;4.1 Forschungsbeitrag und Aufbau des Kapitels;81
11.2;4.2 Aufgaben im Kontext von Unternehmensnetzwerken;82
11.3;4.3 Abgrenzung der kooperationsbedingten Kosten;85
11.4;4.4 Abgrenzung der kooperationsbedingten Kostentreiber;88
11.5;4.5 Zusammenfassung;91
12;5 Theoretische Fundierung der kooperationsbedingten Kosten und;92
12.1;5.1 Forschungsbeitrag und Aufbau des Kapitels;92
12.2;5.2 Identifikation und Definition der kooperationsbedingten Kostenarten;94
12.2.1;5.2.1 Identifikation von Theorien zur Systematisierung und Erklärung der kooperationsbedingten Kosten;94
12.2.2;5.2.2 Identifikation und Definition kooperationsbedingter Kostenarten anhand ausge-wählter;101
12.2.3;5.2.3 Darstellung der kooperationsbedingten Kostenarten;117
12.3;5.3 Identifikation und Definition der kooperationsbedingten Kostentreiber;119
12.3.1;5.3.1 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze zur Entwicklung der kooperationsbedingten Kostentreiber;119
12.3.2;5.3.2 Identifikation kooperationsbedingter Kostentreiber anhand ausgewählter theoretischer Ansätze;121
12.3.3;5.3.3 Darstellung der kooperationsbedingten Kostentreiber;133
12.4;5.4 Erklärungsmodell der kooperationsbedingten Kosten;136
12.5;5.5 Zusammenfassung und begrifflicher Bezugsrahmen;137
13;6 Empirische Prüfung des Erklärungsmodells der kooperationsbedingten Kosten;139
13.1;6.1 Forschungsbeitrag und Aufbau des Kapitels;139
13.2;6.2 Datengewinnung;140
13.2.1;6.2.1 Abgrenzung der Grundgesamtheit;140
13.2.2;6.2.2 Operationalisierung der Hypothesen;141
13.2.3;6.2.3 Erhebung der Daten;146
13.2.4;6.2.4 Aufbereitung der erhobenen Daten;146
13.3;6.3 Datenanalyse und Evaluation;147
13.3.1;6.3.1 Gang der Datenanalyse;147
13.3.2;6.3.2 Analyse der Repräsentativität der Daten;149
13.3.3;6.3.3 Hypothesenprüfung der kooperationsbedingten Kostenarten;152
13.3.4;6.3.4 Hypothesenprüfung der kooperationsbedingten Kostentreiber;165
13.4;6.4 Interpretation der Ergebnisse;173
13.5;6.5 Zusammenfassung;178
14;7 Gestaltung der kooperationsbedingten Kostentreiber in Unternehmensnetzwerken;180
14.1;7.1 Forschungsbeitrag und Aufbau des Kapitels;180
14.2;7.2 Gestaltung der strukturellen kooperationsbedingten Kostentreiber;181
14.3;7.3 Gestaltung der operationalen kooperationsbedingten Kostentreiber;184
14.4;7.4 Zusammenfassung;201
15;8 Schlussbetrachtung;204
15.1;8.1 Erkenntnisgewinn der Arbeit;204
15.2;8.2 Ansatzpunkte für die weitere Forschung;206
16;Anhang;210
17;Literaturverzeichnis;220
Konzeption der Arbeit.- Unternehmensnetzwerke.- Strategieorientiertes Kostenmanagement.- Strategieorientiertes Kostenmanagement in Unternehmensnetzwerken.- Theoretische Fundierung der kooperationsbedingten Kosten und Kostentreiber.- Empirische Prüfung des Erklärungsmodells der kooperationsbedingten Kosten.- Gestaltung der kooperationsbedingten Kostentreiber in Unternehmensnetzwerken.- Schlussbetrachtung.
1 Konzeption der Arbeit (S. 1)
1.1 Problemidentifikation
Unternehmensnetzwerke sind bereits seit drei Jahrzehnten in zunehmendem Maße Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung. Im Vergleich zu der Verbreitung dieser Kooperationsform in der Praxis ist festzustellen, dass dieses Thema vergleichsweise spät aufgegriffen wurde.
So sind bspw. Arbeitsgemeinschaften, vor allem in der Baubranche, eine seit langem bewährte Form von Unternehmensnetzwerken. Auch in anderen Bereichen formieren sich zunehmend Unternehmensnetzwerke, wodurch die Präsenz und damit die Bedeutung in der Praxis weiter erhöht wird. Entsprechend rücken netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit gegenwärtig ins Zentrum der Kooperationsforschung.
Unternehmensnetzwerke unterscheiden sich von anderen Kooperationen vor allem aufgrund der Anzahl der beteiligten Unternehmen. Wurden im Rahmen der Untersuchung von Kooperationen früher vorwiegend Dyaden, also Partnerschaften von nur zwei Unternehmen, betrachtet, werden heute bei der Analyse von Unternehmensnetzwerken drei oder mehr Partner berücksichtigt.
Die Erweiterung der Partnerzahl bedingt veränderte Anforderungen an die Koordination solcher Kooperationen. Gleichzeitig verursacht die Koordination von Unternehmensnetzwerken Kosten, die von den Netzwerkpartnern getragen werden müssen.Durch eine Betrachtung der Kooperation als Ganzes wird das Unternehmensnetzwerk als eigenständige Organisationsform erfasst.
Dies ermöglicht eine holistische Sicht auf die unternehmensübergreifenden Wertschöpfungs- und Koordinationsprozesse und führt dazu, dass solche unternehmensübergreifenden Prozesse verstärkt einer Gestaltung im Sinne eines Gesamtoptimums zugänglich werden. Unternehmensbezogene Suboptima können dadurch abgebaut und vermieden werden.
Es ist also möglich, die Parameter der Koordinationsmechanismen des Unternehmensnetzwerks derart zu gestalten, dass die Steuerung insgesamt kosteneffizient erfolgt. Da die Kosten der Kooperation durch die interorganisationale Zusammenarbeit entstehen, muss ihre Analyse und Beeinflussung auch aus diesem Blickwinkel erfolgen. Wenn sich Unternehmen in einem Unternehmensnetzwerk engagieren, streben sie nach der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, also letztlich nach der Verbesserung des Unternehmenserfolgs.
Die damit verfolgten Ziele sind unter anderem die Realisierung von Kostenvorteilen oder die Erschließung neuer Märkte. Diesen Zielen steht jedoch ein Ressourceneinsatz gegenüber: Der Aufbau und der Betrieb eines Unternehmensnetzwerks verursacht ebenso Kosten wie jede andere Form der Organisation. Diese, durch den Betrieb eines Unternehmensnetzwerks verursachten Kosten, sollen im Folgenden als „kooperationsbedingte Kosten“ bezeichnet werden.
Im Vergleich zu einer rein marktlichen Transaktion ergeben sich solche Kosten aus Aufwendungen für die Koordination des gebildeten Unternehmensnetzwerks. Ein solcher Ressourcenverzehr zur Steuerung der Kooperation kann unter Umständen dazu führen, dass Ziele der Partnerunternehmen nicht erreicht werden.
Dies gilt vor allem dann, wenn die Zielsetzung für das Netzwerkengagement die Reduktion von Produktionskosten ist und diese durch die entstehenden Koordinationsprobleme konterkariert wird. Kooperationsbedingte Kosten entstehen durch interorganisationale Zusammenarbeit. Dies bedeutet, dass die Art und Weise wie die Partner zusammenarbeiten bestimmend für die Entstehung der kooperationsbedingten Kosten ist. Die Analyse der Kosten muss deshalb auch mit Blick auf das gesamte Netzwerk erfolgen, nicht nur aus der Sicht eines Partnerunternehmens.
Diese Vorbedingung stellt gleichzeitig ein Hindernis bei der Erfassung der kooperationsbedingten Kosten dar: Kosten, die durch Ineffizienzen oder durch Probleme bei der Koordination des Netzwerks entstehen, lassen sich nur ungenügend erfassen. Dagegen können bspw. Infrastrukturkosten oder Personalkosten, die für die Koordination des Netzwerks anfallen, anhand der bislang vorliegenden Instrumente bei den Partnern ermittelt und später ausgetauscht werden.
