Dilcher / Emminghaus / Emmighaus Leistungsorientierte Vergütung

Herausforderung für die Organisations- und Personalentwicklung - Die Umsetzung und Wirkung von Leistungsentgeltsystemen in der betrieblichen Praxis
2010
ISBN: 978-3-8349-8793-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 193 Seiten, eBook

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist umso besser gewährleistet, je mehr seine Mitarbeiter bereit und fähig sind, die Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Und dazu bedarf es vor allem einer fairen Bezahlung und Beurteilung der erbrachten Leistung. Das Autorenteam zeigt, wie es gelingt, Leistungsbewertungs- und Anreizsysteme zu entwickeln, die zum jeweiligen Unternehmen passen, und den Einführungsprozess erfolgreich zu gestalten. Denn nur dann ist ein Leistungsbewertungs- und Anreizsystem der Steuerung von Arbeitsprozessen und der Motivation der Mitarbeiter förderlich.



Dr. Bettina Dilcher ist als Arbeits- und Organisationspsychologin seit 1999 als freiberufliche Beraterin tätig. Zu ihrem Arbeitsschwerpunkt gehört u.a. die Unterstützung von Unternehmen und öffentlichen Betrieben bei der Entwicklung und Umsetzung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Sie hat in dieser Zeit mehrere größere Projekte zu diesem Themenbereich betreut. Außerdem verfügt sie selbst über langjährige Führungserfahrungen im Öffentlichen Dienst.
Dr. Christoph Emminghaus ist Geschäftsführer von Rambøll Management Consulting in Deutschland. Er begleitet seit Jahren Organisationen in Veränderungsprozessen, der Einführung neuer Steuerungssysteme und Personalentwicklungskonzepten.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Dilcher, Bettina

Emminghaus, Christoph

Emmighaus, Christoph

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Teil II Einführung;10
3.1;Leistung und Vergütung – Ein Thema, das niemand mag?;11
3.1.1;Herausforderungen für die Personal- und Organisationsentwicklung;13
3.1.2;Die Bedeutung eines gut durchdachten Change-Management-Prozesses für die erfolgreiche Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems;15
3.1.3;Klärung der Ausgangsbedingungen als wichtiger erster Schritt;16
3.1.4;Das Vereinbaren von Zielen will gelernt sein!;19
3.1.5;Die Beurteilung einer Leistung setzt die Kenntnis der Anforderungen einer Stelle voraus!;20
3.1.6;Klärung des Zusammenhangs zwischen der konkreten Leistungskultur und den gelebten Denkstilen der Gerechtigkeit in einer Organisation;23
3.1.7;Die Grid-Group-Analyse sozialer Gerechtigkeit in Unternehmen;26
3.1.8;Konsequenzen für die betriebliche Praxis;31
4;Teil III Die Praxisbeispiele;34
4.1;Heidelberger Druckmaschinen AG: Das Leistungsentgelt als Führungsinstrument;35
4.1.1;Die Ausgangssituation;35
4.1.2;Der Aufbau und die technischen Voraussetzungen des neuen Leistungsentgelts;36
4.1.3;Die inhaltlichen Implikationen und Voraussetzungen des neuen Leistungsbeurteilungssystems;38
4.1.4;Die Voraussetzungen für die Etablierung eines neuen Leistungsbeurteilungssystems;39
4.1.5;Die Vorbereitung der Einführung des neuen Leistungsentgelts;41
4.1.6;Die Vorbereitung der Führungskräfte auf das neue Leistungsentgelt, seine Methoden und die Verfahrensweise;42
4.1.7;Die konkrete Entwicklung des neuen Leistungsbeurteilungssystems;45
4.1.8;Das Instrument der Zielvereinbarung;50
4.1.9;Die Kombination zwischen Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung;51
4.1.10;Das Gesprächsraining zum neuen Mitarbeitergespräch;51
4.1.11;Das Training der Führungskräfte zu den Themen Leistungsbeurteilung und Leistungsentgelt;54
4.1.12;Der Verlauf des Einführungsprozesses und seine Besonderheiten;55
4.1.13;Resümee;56
4.2;Osram: Hochleistungsteams und individuelle Prämie;58
4.2.1;R&D Electronics and Controls bei Osram;58
4.2.2;Kurzbeschreibung des Fallbeispiels;58
4.2.3;Fazit;73
4.3;ZF-Friedrichshafen: Die Einführung und Umsetzung des ERA – Leistungsentgelts;75
4.3.1;Leistungsentgeltsystem vor ERA – Handlungsbedarf bei der Neugestaltung;76
4.3.2;Neugestaltung des ERA-Entgeltsystems, insbesondere des Leistungsentgeltsystems – Rahmenbedingungen der ERA-Einführung;79
4.3.3;Entgeltaufbau mit ERA;80
4.3.3.1;Nachhaltiger Entgeltaufbau;80
4.3.3.2;Weitere, nicht nachhaltige Entgeltbestandteile;82
4.3.3.3;Ausgestaltung der Methoden des tariflichen Leistungsentgelts;82
4.3.3.4;Kennzahlbasierte Produktivitätsprämie;83
4.3.3.5;Leistungsbeurteilungssystem;83
4.3.3.6;Vorbereitung der Führungskräfte auf die ERA-Einführung;86
4.3.4;Anwendung des neuen Leistungsbeurteilungssystems – Handlungsbedarf für die Zukunft;87
4.3.5;Zusammenfassung;94
4.4;Gontermann-Peipers GmbH: Erfolgsabhängige Vergütung in einem Gießerei-Unternehmen;95
4.4.1;Zielsetzung des GP-Haustarifvertrages;96
4.4.2;Prämissen zur Umsetzung des GP-Haustarifvertrages;97
4.4.3;Aufbau des GP-Haustarifvertrages;99
4.4.3.1;GP-Tarifgruppen (= Basiseinkommen);99
4.4.3.2;GP-Leistungsbewertung;100
4.4.3.3;GP-Ergebnisbeteiligung;100
4.4.4;Fazit;102
4.5;Damp Gruppe: Die Einführung eines erfolgsorientierten Vergütungsmodells in einer Klinik;105
4.5.1;Voraussetzungen und grundsätzliche Überlegungen zum System;106
4.5.2;Erfolgsorientierte Vergütung für kaufmännische Führungskräfte;107
4.5.3;Erfolgsorientierte Vergütung für ärztliche Führungskräfte;107
4.5.4;Erfolgsorientierte Vergütung für Mitarbeiter;108
4.5.5;Die Stolpersteine während der Einführung;109
4.5.6;Fazit;110
4.6;Stadtwerke Münster: Die Einführung eines Systems zur leistungsorientierten Vergütung bei einem Energieversorger;112
4.6.1;Ausgangssituation;112
4.6.2;Ziele der Einführung einer leistungsorientierten Vergütung;113
4.6.3;Vorbereitung der Einführung;115
4.6.4;Konzeptionelle Fragen im Wechsel von Vorgabe und Beteiligung;116
4.6.5;Betriebswirtschaftliche Teamziele – strategisch abgeleitet und in der Linie vereinbart;117
4.6.6;Leistungsbeurteilung = Verhaltensziele (erarbeitet im Rahmen der Trainings);118
4.6.7;Der Zielvereinbarungsprozess: Ziele bewerten und Bonu sausschütten;120
4.6.8;Aktueller Stand, Handlungsbedarf und Ausblick;123
4.6.9;Handlungsbedarf und Entwicklung der Teamziele;123
4.6.10;Handlungsbedarf Verhaltensziele;123
4.6.11;Erfolgsfaktoren;124
4.7;Stadtverwaltung Wuppertal: Die Einführung des Leistungsentgeltsnach § 18 Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TVöD);126
4.7.1;Die Ausgangssituation;126
4.7.2;Leistungsorientierte Bezahlung in Wuppertal;127
4.7.2.1;Die Veränderungen für die Arbeiter;127
4.7.2.2;Die Veränderungen für die Angestellten;128
4.7.2.3;Die Veränderungen für die Beamten;128
4.7.2.4;Beurteilungen und Leistungsbewertungen;129
4.7.3;Personalgespräche als Instrument des Leistungsfeedbacks;130
4.7.4;Struktur des Einführungsprozesses;130
4.7.4.1;Phase 1: Fachliche Vorbereitung;132
4.7.4.1.1;a) Die Positionen des Arbeitgebers und der Verwaltung;132
4.7.4.1.2;b) Die Positionen des Personalrats;133
4.7.4.2;Phase 2: Gemeinsames Verständnis erarbeiten – Dienstvereinbarung formulieren;134
4.7.4.2.1;a) Verteilungsgerechtigkeit;135
4.7.4.2.2;b) Anwendungsfragen;138
4.7.4.2.3;c) Erweiterte Nutzungsmöglichkeiten;140
4.7.4.3;Phase 3: Prozessbegleitende Information/Einführung des betrieblichen Systems;141
4.7.4.4;Phase 4: Qualifizierung der Führungskräfte und Beschäftigten;142
4.7.4.4.1;a) Auswahlkriterien für externe Berater;142
4.7.4.4.2;b) Rahmenbedingungen für die Qualifizierungen;142
4.7.4.4.3;c) Verzahnung der Qualifizierung mit dem Einführungsprozess;143
4.7.4.4.4;d) Themen der Qualifizierungsworkshops waren:;145
4.7.4.4.5;e) Handhabung des elektronischen Systems zur Auszahlung des Leistungsentgelts;146
4.7.4.4.6;f) Laufende Qualifizierung/Informationsmöglichkeiten;146
4.7.4.5;Phase 5 : Aktuelle Entwicklung;146
4.7.5;Künftige Erfolgsfaktoren;147
4.7.6;Die Situation nach dem ersten Jahr der Einführung;149
4.7.6.1;Beteiligung von 93,7 Prozent;149
4.7.6.2;Keine Benachteiligung oder Bevorzugung;149
4.7.6.3;81 Prozent der Beteiligten mit maximaler Punktzahl;149
4.7.6.4;Aufwand als Problem bei den Führungskräften;151
4.7.6.5;Perspektiven der leistungsorientierten Bezahlung?;152
5;Teil IV Einordnung der Praxisbeispiele;153
5.1;Was es bringen kann, vorher zu wissen, auf welche Leistungskultur man trifft;154
5.1.1;Beispiel 1: Das Maschinenbau-Unternehmen;156
5.1.2;Beispiel 2: Das Elektrounternehmen;158
5.1.3;Beispiel 3: Der Automobilzulieferer;160
5.1.4;Beispiel 4: Die Gießerei;162
5.1.5;Beispiel 5: Die Klinik;164
5.1.6;Beispiel 6: Das Stadtwerk;166
5.1.7;Beispiel 7: Die Stadtverwaltung;168
6;Teil V Zum Schluss: Transfer in die Praxis;171
6.1;So lässt sich ein leistungsorientiertes Vergütungssystem erfolgreich einführen;172
6.1.1;Das Change-Management-Modell zur Einführung eines leistungsorientierten Vergütungsmodells;173
6.1.2;Die begleitende Aufmerksamkeitsregel für die Prozesssteuerung;175
6.1.3;Die Bedeutung eines begleitenden Kommunikationsprozesses;176
6.1.4;Phase 1: Strategie-Entwicklung – die neue Richtung festlegen;176
6.1.5;Phase 2: Festlegung des Projektdesigns – erfolgreich verändern und planen;181
6.1.6;Phase 3: Die Umsetzung;183
6.1.7;Phase 4: Die Evaluation des Prozesses und der Ergebnisse für die Akzeptanz;184
6.1.8;Schlussbemerkung;185
7;Literaturverzeichnis;187
8;Die Autoren;189

Einführung.- Leistung und Vergütung – Ein Thema, das niemand mag?.- Die Praxisbeispiele.- Heidelberger Druckmaschinen AG: Das Leistungsentgelt als Führungsinstrument.- Osram: Hochleistungsteams und individuelle Prämie.- ZF-Friedrichshafen: Die Einführung und Umsetzung des ERA-Leistungsentgelts.- Gontermann-Peipers GmbH: Erfolgsabhängige Vergütung in einem Gießerei-Unternehmen.- Damp Gruppe: Die Einführung eines erfolgsorientierten Vergütungsmodells in einer Klinik.- Stadtwerke Münster: Die Einführung eines Systems zur leistungsorientierten Vergütung bei einem Energieversorger.- Stadtverwaltung Wuppertal: Die Einführung des Leistungsentgelts nach § 18 Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TVöD).- Einordnung der Praxisbeispiele.- Was es bringen kann, vorher zu wissen, auf welche Leistungskultur man trifft.- Zum Schluss: Transfer in die Praxis.- So lässt sich ein leistungsorientiertes Vergütungssystem erfolgreich einführen.

Über Autor(innen)

Dr. Bettina Dilcher ist als Arbeits- und Organisationspsychologin seit 1999 als freiberufliche Beraterin tätig. Zu ihrem Arbeitsschwerpunkt gehört u.a. die Unterstützung von Unternehmen und öffentlichen Betrieben bei der Entwicklung und Umsetzung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Sie hat in dieser Zeit mehrere größere Projekte zu diesem Themenbereich betreut. Außerdem verfügt sie selbst über langjährige Führungserfahrungen im Öffentlichen Dienst. Dr. Christoph Emminghaus ist Geschäftsführer von Rambøll Management Consulting in Deutschland. Er begleitet seit Jahren Organisationen in Veränderungsprozessen, der Einführung neuer Steuerungssysteme und Personalentwicklungskonzepten.