Cicero / Kuderna Schachmatt für verbale Fouls
1. Auflage 2012
ISBN: 978-3-95571-227-3
Verlag: Junfermannsche Verlagsbuchhandlung
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection
Erfolgsrezepte für Schlagfertigkeit im Beruf
E-Book, Deutsch, 160 Seiten
ISBN: 978-3-95571-227-3
Verlag: Junfermannsche Verlagsbuchhandlung
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection
„Wenn ich Ihr Chef wäre, hätte ich nicht viel Freude mit Ihnen …“ – „Wo kämen wir denn da hin, wenn das alle täten?“ – Das Berufsleben ist nicht immer fair und oft entscheidet die Fähigkeit, auf Killerphrasen und andere verbale Angriffe gekonnt zu reagieren, über Erfolg oder Misserfolg. Auch für den Umgang mit verbalen Fouls gilt: Kunst kommt von können. Wer die Mechanismen verbaler Auseinandersetzungen vor allem im Beruf durchschauen möchte, kann in diesem Buch wertvolle Hintergrundinformationen über Funktionen und Wirkmechanismen von Killerphrasen und anderen Abwertungen finden. Die Autorinnen bieten ein klar strukturiertes Schema mit Reaktionen auf Killerphrasen und passende Werkzeuge für verschiedenste Situationen und Rahmenbedingungen. Eine Fülle von Beispielen, Übungen und Hinweisen zeigt, wie sich Schlagfertigkeit trainieren lässt. Denn: Wortgefechte und – mehr oder weniger spielerische – verbale Auseinandersetzungen können auch Spaß machen!
Fachgebiete
- Interdisziplinäres Wissenschaften Wissenschaften: Allgemeines Ausbildung, Jobs, Karriere: Naturwissenschaften, Technik, Medizin
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologie / Allgemeines & Theorie Psychologie: Sachbuch, Ratgeber
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften: Berufe, Ausbildung, Karriereplanung
- Interdisziplinäres Wissenschaften Wissenschaften: Allgemeines Ausbildung, Jobs, Karriere: Human- & Sozialwissenschaften
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Inhalt;6
3;Einleitung;10
4;Persönliche Danksagungen;12
5;Kleine Gebrauchsanweisung;14
6;1. Vorspiel;16
6.1;1.1 „Nimm doch nicht immer gleich alles persönlich!“ – Das emotionale Gleichgewicht;16
6.2;1.2 „Eigenlob stinkt!“ – Wie Sie Ihr Selbstbewusstsein stärken können;19
6.3;1.3 „Fu?hlen Sie sich dem wirklich gewachsen?!“ – Was Ihre Reaktions muster auf Angriffe mit Selbstwertgefu?hl zu tun haben;25
6.4;1.4 „Ach ja, du bist ja so abgebru?ht!“ – Schutzmechanismen: Warum und wovor Sie sich schu?tzen sollten;28
6.5;1.5 „Sind Sie sicher, dass Sie dafu?r zuständig sind?!“ – Das 50-Prozent-Modell;32
6.6;1.6 „Du wirst schon sehen, was du davon hast!“ – Und die Moral von der Geschicht’ ...;35
7;2. Das Spielfeld;38
7.1;2.1 „Du willst ja immer, dass alle nach deiner Pfeife tanzen!“ – Zum Thema „Spielregeln“;38
7.2;2.2 „Das war schon immer so!“ – (Neue) Spielregeln im Business;40
7.3;2.3 „Und damit verdienen Sie wirklich Geld???“ – Gesprächs- und Konfliktkulturen – branchenweise;44
8;3. En Garde: Angriff ...;60
8.1;3.1 „Wo kämen wir denn da hin, wenn das alle täten?!“ – Das weite Land der Killerphrasen;60
8.2;3.2 „Von Ihnen habe ich ja auch nichts anderes erwartet!“ – Angriffe und Abwertungen;63
8.3;3.3 „Dafu?r haben wir im Moment wirklich keine Zeit!“ – Zeit gewinnen;65
8.4;3.4 „Ich hab’s ja nicht persönlich gemeint!“ – Funktionen und Ziele von Killerphrasen;66
8.5;3.5 „Seien Sie doch ein Schatz und machen Sie uns Ihren grandiosen Kaffee“ – Die Kunst der Manipulation;72
9;4. ... und Gegenangriff –Schlagfertig parieren;76
9.1;4.1 „Wenn Sie mich soooo freundlich darum bitten ...“ – Schlagfertigkeit;76
9.2;4.2 „Danke fu?r Ihren Hinweis!“ – Reaktionen auf Killerphrasen;78
9.3;4.3 „Geht’s dir jetzt besser?“ – Der Umgang mit Emotionen;100
9.4;4.4 „Jetzt nicht. Und Punkt!“ – Wann es sinnvoller ist, auf schlagfertige Antworten zu verzichten;106
9.5;4.5 „Wo hast du denn das gelernt?“ – Wie sich Schlagfertigkeit trainieren lässt;108
9.6;4.6 „Warum sagen Sie das gerade jetzt!?“ – Antworten, die (fast) immer passen;110
10;5. Spiel, Satz und Sieg;114
10.1;5.1 „Sie haben ja keine Ahnung, was hier wirklich abgeht!“ – Situations- und Umfeldanalyse;114
10.2;5.2 „Wenn ich Ihr Chef wäre, hätte ich nicht viel Freude mit Ihnen“ – Macht und Hierarchien;115
10.3;5.3 „Wollen Sie sich schon wieder vor allen lächerlich machen?“ – Wer ist dabei?;121
10.4;5.4 „Das habe ich aber schon deutlich gu?nstiger gesehen!“ – Schlagfertigkeit in Verhandlungen;127
11;6. Nachspiel;130
11.1;6.1 Applaus fu?r die Siegerin! – Ovationen fu?r den Sieger!;130
11.2;6.2 „War das schon alles?!“ – Buch gelesen, und was jetzt?;131
12;Anhang: Killerphrasen und Musterantworten;134
12.1;1. Vorspiel;134
12.2;2. Das Spielfeld;136
12.3;3. En Garde: Angriff ...;142
12.4;4. ... und Gegenangriff – Schlagfertig parieren;148
12.5;5. Spiel, Satz und Sieg;150
12.6;6. Nachspiel;157
2. Das Spielfeld
2.1 „Du willst ja immer, dass alle nach deiner Pfeife tanzen!“ – Zum Thema „Spielregeln“
Kein Zweifel – es gibt einige mittlerweile auch weithin bekannte Gesetzmäßigkeiten, nach denen konstruktive Kommunikation funktioniert. Einander zuzuhören, das Gegenüber nicht zu unterbrechen, sich aufeinander zu beziehen, eine wertschätzende Grundhaltung einzunehmen etc. ist fraglos sinnvoll, wenn es darum geht, konstruktiv und lösungsorientiert zu kommunizieren, also sinnvolle Spielregeln zu vereinbaren und zu beherzigen. Doch wer sich nicht daran hält, wer quasi „schummelt“, ist gegenüber den „fairen“ Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern meist im Vorteil (sonst würde die Person wohl auch nicht zu Regelverstößen beziehungsweise unfairen Mitteln greifen). Tipp: Spielregeln sind nur dann sinnvoll und wirksam, wenn alle sie kennen und befolgen. Wenn Sie mit einem Gegenüber konfrontiert sind, das sich nicht an vereinbarte oder unausgesprochene Spielregeln hält, liegt es an Ihnen zu überlegen, wie Sie darauf reagieren wollen (siehe auch den vorangehenden Abschnitt zum 50-Prozent-Modell). Ihre Reaktionsmöglichkeiten orientieren sich an Ihren Zielen, Ihrem Gegenüber, der Gesprächssituation und der Rahmenbedingung, in der Sie sich befinden, und nicht zuletzt auch an Ihrer persönlichen Antwort auf die Frage, was Sie als vereinbar mit Ihren ethischen und moralischen Grundsätzen ansehen. Die Entscheidung, welche der prinzipiell möglichen Handlungsvarianten Sie auswählen, liegt bei Ihnen. Welche Möglichkeiten gibt es ganz allgemein, wenn Ihr Gegenüber die Spielregeln bricht? Zwei notwendige Überlegungen sollten Ihrer Entscheidung vorausgehen: 1. Sind die Regeln tatsächlich vereinbart und allgemein bekannt? Oft setzen wir voraus, dass alle Anwesenden von denselben Gepflogenheiten beziehungsweise „Regeln“ ausgehen, ohne diese Annahme je überprüft zu haben. Was als „üblich“, „höflich“ oder „konstruktiv“ gilt, kann weiter differieren, als Sie möglicherweise denken. Wenn Sie hier unsicher sind, dann wäre eine erste sinnvolle Maßnahme, Spielregeln zu definieren und zu beschließen, die für alle verbindlich sind. Bei weiteren Regelverstößen können Sie sich dann darauf berufen, dass es klare Vereinbarungen gibt. 2. Sind die Regeln sinnvoll? Manche Spielregeln haben eine lange Tradition und sind vielleicht nicht mehr zeitgemäß oder passen nicht (mehr) in die Unternehmenskultur. Manche Regelwerke bieten ein zu enges Korsett, sind dann hinderlich statt konstruktiv und sollten möglicherweise entrümpelt werden. Und bisweilen machen einzelne Spielregeln einfach keinen Sinn. Sollten Sie feststellen, dass das der Fall ist, lohnt es sich, eine Diskussion über den Sinn von Spielregeln in Gang zu bringen. CHECKLISTE Was tun, wenn andere gegen Spielregeln verstoßen? Den Regelverstoß ignorieren (wenn das Ihren Zielen dient oder einfach energiesparender ist), sich an eine vorhandene (Sitzungs-)Leitung oder Moderation wenden oder eine solche Funktion einfordern beziehungsweise einsetzen, klare und verbindliche Regeln einfordern oder zur Diskussion stellen, die Regelverstöße aufdecken und ansprechen, auf die Einhaltung der Regeln bestehen, Sanktionen für Regelbrüche einfordern, selbst eine – formale oder informelle – Moderationsfunktion übernehmen, selbst die Regeln brechen (und eventuell bei Bedarf darauf hinweisen, dass Sie sich ja nur einer herrschenden Kultur angepasst haben). 2.2 „Das war schon immer so!“ – (Neue) Spielregeln im Business
Das Berufs- und Geschäftsleben hat sich in den letzten Jahrzehnten massiv verändert. Eine detaillierte Beschreibung aller Veränderungen würde den Rahmen dieses Buches deutlich sprengen und ist Gegenstand einer Vielzahl von auf dieses Thema spezialisierten Publikationen. Dennoch soll kurz auf jene Faktoren eingegangen werden, die unserer Ansicht nach die wesentlichsten Auswirkungen auf das Thema unternehmensinterne Kommunikation sowie Gesprächs- und Konfliktkultur haben und hatten. Deutlich steigende Produktivität der Unternehmen, nicht zuletzt aufgrund des intensiveren Einsatzes des Faktors Arbeit – mit allen damit verbundenen Folgen. Sinkende Dauer der Unternehmenszugehörigkeit (und damit verbunden auch sinkende Loyalität – in alle Richtungen). Höherer Druck vonseiten des Arbeitsmarktes durch die Zunahme von Arbeitslosigkeit und schlecht abgesicherten Arbeitsverträgen („Generation Praktikum“). Einschnitte bei den Sozialleistungen – das „Soziale Netz“ ist weitmaschiger geworden. Mehr Interaktion – nach außen und unternehmensintern. „Image ist alles“ – eine „tadellose“ Optik nach außen gewinnt an Bedeutung, „Schein“ und „Sein“ differieren zunehmend. In den letzten Jahren und Jahrzehnten stieg die Produktivität der Unternehmen in der Privatwirtschaft deutlich an. Ursache für diese Entwicklung war vor allem der effizientere Einsatz von Maschinen und Technologien in Verbindung mit dem „besseren“ Einsatz der Arbeitsleistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Volkswirtschaftlich blieben damit Länder wie Deutschland, Österreich oder die Schweiz im internationalen Bereich konkurrenzfähig. Der Begriff „Globalisierung“ ist mit diesem Faktor untrennbar verbunden – nur noch wenige Unternehmen können in geschützten „lokalen“ Nischen agieren. Betriebswirtschaftlich geht es den Unternehmen darum, die Kosten zu senken und damit im Preis-Leistungs-Verhältnis mit konkurrierenden Unternehmen in anderen Ländern mitzuhalten, zumindest in jenen Wirtschaftsbereichen, in denen durch hohe Produktivitätszuwächse die weitaus geringeren Lohnkosten ausgeglichen werden konnten. Der Arbeitsumfang und die Qualitätsansprüche sind gestiegen, gleichzeitig ist die Verweildauer in einem Unternehmen gesunken. Heutzutage gibt es nur noch wenige Unternehmen, deren Personal ein ganzes (Arbeits-)Leben lang in derselben Firma bleibt. Eine Konsequenz daraus ist, dass die Loyalität dem Unternehmen gegenüber sinkt. Diskrepanzen zwischen der offiziellen Firmenphilosophie auf Hochglanzpapier und der Wirklichkeit des Firmenalltags werden offenkundiger. Die Hierarchiestufen wurden verflacht, was zum Teil dazu führte, dass Machtkämpfe angeregt werden, die nicht zuletzt auch durch Angriffe und Abwertungen ausgetragen werden. Im Bereich der häufig familiengeführten Klein- und Mittelbetriebe gelingt es oft noch, ein Gemeinschaftsgefühl zwischen Eigentümer, Management und Personal zu schaffen – in den von Kapitalmärkten und hohen Renditeerwartungen geprägten Bereichen gelingt dies zunehmend weniger. Die mangelnde Loyalität der Unternehmen gegenüber den Arbeitskräften wird von diesen in der Regel geteilt, die Folge sind häufige Wechsel des Arbeitsplatzes. Oft ist nicht die Zufriedenheit mit der bestehenden Beschäftigung, sondern das Nicht-Vorhandensein einer gleichwertigen oder besseren Alternative der Grund für das Verweilen im Unternehmen. Zudem sind Gehaltssteigerungen meist einfacher durch Jobwechsel als durch Aufstieg im Unternehmen erreichbar. Für das Personal bedeutet die Erwartung an ständig steigende Produktivität hingegen: laufende Veränderungen der Arbeitsumgebung samt der Anforderung, ständig und laufend dazuzulernen und sich an neue Prozesse, Technologien und Geschäftsmodelle anzupassen; tendenziell steigender Stress am Arbeitsplatz (der Begriff „Burn-out“ wurde in den 60er- und 70er-Jahren speziell im Bereich der Gesundheits- und Pflegeberufe geprägt und erst in den 90er-Jahren zum Massenphänomen); tendenziell steigende reale Arbeitszeiten (speziell im Bereich „Management & Führungskräfte“ werden zunehmend All-In-Verträge abgeschlossen, die de facto eine nicht unbeträchtliche Zahl an Überstunden zur Norm machen); Konkurrenzdruck und Machtkämpfe auf allen Ebenen nehmen zu. Letztlich stiegen nicht nur die Anforderungen an Einzelne, auch das kommunikative Umfeld änderte sich. Die Wirtschaft wandelte sich von einer Industrie- in eine Dienstleistungsgesellschaft. Dies hat zum einen zur Folge, dass ein höherer Prozentsatz der Belegschaft in Bereichen arbeitet, in denen es zu direktem Kontakt mit Kunden oder Lieferanten kommt. Dazu kommt, dass durch das Einführen moderner, effizienter Management-Modelle auch unternehmensintern stärker vernetzt gearbeitet wird. In vielen Unternehmen wird projektorientiert, abteilungs- und bereichsübergreifend gearbeitet – nicht zuletzt unterstützt und gefördert durch die Möglichkeiten moderner Kommunikationstechnologien. Um die nachteiligen Effekte dieser Sachverhalte einzudämmen, wurden häufig unternehmensinterne Regeln formuliert. Dabei gehören Regeln allgemein zu den wichtigsten Bestandteilen unseres Lebens. Sie ermöglichen ein möglichst gut funktionierendes und konstruktives Zusammenleben und Zusammenarbeiten (auf möglichst konfliktfreiem Niveau), legen fest, was erlaubt und was verboten ist. Über ungeregelte Kreuzungen zu gehen kann durchaus gefährlich sein. Genauso unangenehm kann ein nettes Fußballspiel mit Freunden am Wochenende werden, wenn es keine vorher ausgemachte Schiedsrichterin gibt. In Anlehnung an diese Erfahrungen in der Lebenspraxis haben auch verschiedene Unternehmen, verschiedene Branchen...
