Brunner Japanische Erfolgskonzepte

KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance Shopfloor Management, Toyota Production Management, GD³ - Lean Development
2. Auflage 2011
ISBN: 978-3-446-42739-6
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 204 Seiten

Seit mehr als dreißig Jahren sind die japanischen Strategien und Methoden im Westen bekannt. Einzelheiten werden seither in den USA und Europa eifrig nachgeahmt und adaptiert.Dieses Buch gibt einen Gesamtüberblick der unterschiedlichen Perspektiven japanischer Konzepte und will damit ihre Erfolgsgeschichte transparenter machen.Daraus sollen Unternehmen ihre eigenen, zielführenden Ideen und Projekte entwickeln und damit ihre Marktposition verbessern.Die behandelten Kernthemen des Buches sind:KAIZEN - der japanische ErfolgsschlüsselKVP - der kontinuierliche VerbesserungsprozessLPM - Lean Production ManagementTPM - Total Productive MaintenanceSM - Shopfloor ManagementTPS - Toyota Production SystemDarin wird im Grunde aus verschiedenen Ansätzen der zentralen Frage nachgegangen, wie höchste Qualität zu niedrigen Kosten kunden- und mitarbeiterorientiert realisiert werden können.In der 2. Auflage wurden u.a. folgende Themen erweitert bzw. ergänzt:- GD-3 Lean Development - Erlernen und Standardisierung von KAIZEN- KAIZEN-Blitze- Grundlegende Trilogien- Arbeitsprinzipien des Lean-Management- Push- und Pull-Prinzip- Wertstromdesign-Total TPS

Autoren/Hrsg.

Brunner, Franz J.

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur 1. Auflage;6
2;Vorwort zur 2. Auflage;6
3;Geleitwort;8
4;Inhaltsübersicht;10
5;1 Einführung;16
5.1;1.1 Japanische Vordenker und Pioniere;18
5.2;1.2 Das japanische Total Quality Control;19
5.3;1.3 Hoshin Kanri – Policy Deployment;20
5.4;1.4 Die Grundlagen der japanischen Produktionsstrategien;20
5.5;1.5 Kultur der Verbesserungsprozesse;21
6;2 KAIZEN – der japanische Erfolgsschlüssel;24
6.1;2.1 KAIZEN Grundlagen;26
6.2;2.2 Die sieben Qualitätswerkzeuge;28
6.3;2.3 Die neuen sieben Managementwerkzeuge;33
6.4;2.4 Die 6W-Hinterfragetechnik & 4W-Checkliste;38
6.5;2.5 KAIZEN und Innovation;44
6.6;2.6 Qualitätszirkel;45
6.7;2.7 KAIZEN und Hansei;47
6.8;2.8 KAIZEN-Workshop;48
6.9;2.9 Die Philosophie der kleinen Schritte;49
6.10;2.10 Just-in-time;50
6.11;2.11 Vorschlagswesen;51
6.12;2.12 KAIZEN erlernen und standardisieren;52
7;3 KVP – ständige, lernende Verbesserung;54
7.1;3.1 Grundlagen von KVP;56
7.2;3.2 Qualität senkt Kosten, spart Zeit und Ressourcen;56
7.3;3.3 Qualitätsbedingte Verluste eliminieren;57
7.4;3.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess;60
7.5;3.5 Qualitätsverbesserungsteam;62
7.6;3.6 Null-Fehler-Management;63
7.7;3.7 Einbeziehung der Mitarbeiter;69
8;4 Lean Production Management;74
8.1;4.1 Total Process Improvement;76
8.2;4.2 Lean Management, schlanke Strukturen;77
8.3;4.3 Lean Production, schlanke Fertigung;78
8.4;4.4 Vermeidung von Verschwendung;83
8.5;4.5 Führungskultur;89
8.6;4.6 Umsetzung und Kennzahlen;90
8.7;LPM;74
9;5 TPM – Total Productive Maintenance;94
9.1;5.1 Definition und Kennzeichen;96
9.2;5.2 Erhöhung der Gesamtanlageneffizienz;99
9.3;5.3 Organisation von TPM;102
9.4;5.4 Rüstzeitminimierung;110
9.5;5.5 Auswirkungen von TPM;113
9.6;5.6 Zusammenfassende Betrachtung von TPM;113
10;6 Shop Floor Management SFM;116
10.1;6.1 Selbstmanagement der Mitarbeiter;118
10.2;6.2 Minifirmen innerhalb des Unternehmens;118
10.3;6.3 Glass Wall Management;119
10.4;6.4 Visual Management;120
11;7 Toyota Produktions-System TPS;122
11.1;7.1 Grundlage;124
11.2;7.2 Die tragenden Säulen von TPS;125
11.3;7.3 KANBAN – der einfache Bestell- und Lieferzettel;126
11.4;7.4 Heijunka – Produktionsnivellierung;128
11.5;7.5 One-Piece-Flow-Zellen und PULL-System;130
11.6;7.6 Wertstromanalyse;136
11.7;7.7 JIDOKA – Die Autonome Qualitätssicherung mit Null-Fehler;140
11.8;7.8 Partnerschaft mit Lieferanten;142
11.9;7.9 Systematik der Produktionsschritte;143
11.10;7.10 Das TPS-Haus;144
11.11;7.11 Total TPS;145
11.12;7.12 Die 14 Prinzipien des Toyota-Weges;146
11.13;7.13 Unternehmensethik;149
11.14;7.14 Zusammenfassende Betrachtung des TPS;151
12;8 GD³ – Lean Development Produktentwicklung in Japan;154
12.1;8.1 Lean Development LD und Mizenboushi;156
12.2;8.2 Das GD3- Konzept;157
12.3;8.3 Simultaneous Engineering;158
12.4;8.4 Quality Function Deployment;159
12.5;8.5 Design Review Based on Failure Mode;166
12.6;8.6 Design of Experiments;168
12.7;8.7 Toyota’s Produktentwicklungsprozess;171
13;9 Japanisches Rechnungswesen;174
13.1;9.1 Markt- und Strategieorientierung;176
13.2;9.2 Zielkostenrechnung;176
13.3;9.3 Qualitätsbezogene, nichtfinanzielle Maßgrößen;177
14;10 Qualitätspreise in Japan;178
14.1;10.1 Deming-Preis;180
14.2;10.2 Japan Quality Control Award;181
15;11 Resümee;182
15.1;11.1 Charisma und Ideen;184
15.2;11.2 Folgerungen für die Automobilindustrie;185
15.3;11.3 Ausblick;186
16;Glossar;188
17;Literatur;192
18;Abbildungsverzeichnis;194
19;Index;198
20;Autorenprofil;202

Leseproben

"5 TPM – Total Productive Maintenance (S. 93-94)

5.1 Definition und Kennzeichen

Total Productive Maintenance stellt ein Konzept zur optimalen Nutzung der Produktionsanlagen auf der Basis von vorbeugender Ausfallvermeidung und ständiger Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit dar. Dieser Ansatz zielt darauf ab, dem Maschinenbediener nicht nur die Ausführung der Routineinstandhaltung, sondern auch die Verantwortung für den einwandfreien Zustand der gesamten Produktionsanlage zu übertragen. Dadurch wird dieser zum Experten für Bedienung, Instandhaltung und Fertigung, also für den jeweils gesamten Produktionsprozess. TPM kann somit kurz als „Produktive, autonome Instandhaltung“ [2] bezeichnet werden.

Das TPM-Konzept wurde entwickelt, um eine hundertprozentige Verfügbarkeit der Maschinen zu erreichen. Im Gegensatz zur klassischen Instandhaltung, die als Hilfsbetrieb oder als Servicefunktion der Produktion verstanden wird, verfolgt TPM eine viel weitergehende Zielsetzung, da alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess miteinbezogen werden.

Das Ziel von TPM ist die Maximierung der Anlageneffizienz, die durch die Etablierung eines durchgehenden Systems der produktiven Instandhaltung über die gesamte Lebensdauer der Anlage erreicht werden soll. Verschiedene Bereiche wie Ingenieurwesen, Anlagenbetreiber oder Instandhaltung sind an den TPM-Aktivitäten beteiligt, wobei jeder Beschäftigte vom Top- Manager bis zum Mitarbeiter im Werk mit eingeschlossen ist.

Durch Kleingruppen-Aktivitäten und durch die Verantwortung für ihre Maschine wird einerseits die Motivation der Mitarbeiter erhöht, und andererseits führt die erhöhte Aufmerksamkeit für die Anlage zu einer Verringerung der Störungen in den Prozessabläufen. Bei der modernen Aufarbeitung der Thematik hat sich K. Matyas [2] besondere Verdienste erworben.

5.1.1 Kennzeichen von TPM

Die autonome Ausführung der Instandhaltungsaktivitäten im Werk wird von der Managementseite oft als „Nur die Mitarbeiter sind zuständig“ missverstanden. Um wirklich effektiv zu sein, muss TPM durch alle Ebenen und Abteilungen hindurch praktiziert werden. Vom Japan Institute of Plant Maintenance werden die Ziele von TPM mit der „Maximierung der Effizienz der Ausstattung unter Einbeziehung der umfassenden vorbeugenden Instandhaltung“ bezeichnet.

Durch Gruppenarbeit und freiwilliges Engagement werden die Mitarbeiter zur Instandhaltung motiviert. Total Productive Maintenance vereinigt folgende drei Maßnahmen (siehe auch Bild 5-1):

1. Totale Anlageneffizienz (Total Effectiveness) zeigt das Streben von TPM nach wirtschaftlicher Effizienz oder Gewinn. Mit der Bezeichnung total ist hier die Maximierung der Anlageneffizienz gemeint.

2. Totale Anlagenerhaltung (Total Maintenance System) beinhaltet die Vorbeugung bei der Instandhaltung, Verbesserung der Instandhaltbarkeit sowie die zustandsabhängige Instandhaltung. TPM etabliert ein durchgehendes System der produktiven Instandhaltung für die gesamte Lebensdauer der Anlage. Ein weiteres Ziel der totalen Anlagenerhaltung ist die Prävention bzw. Vermeidung der Instandhaltung z.B. durch den Einsatz von Lebensdauerschmierung oder hydraulischer Ventilnachstellung statt manueller Einstellung.

3. Totale Mitarbeiterbeteiligung und -identifikation (Total Participation of all employees): TPM wird in den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens (Technische Planung, Anlagenbetreiber, Instandhaltung) eingeführt und bezieht jede(n) Mitarbeiter(in) vom Top-Management bis zum(r) Arbeiter(in) im Werk ein."