Forum Dienstleistungsmanagement
E-Book, Deutsch, 473 Seiten, eBook
Reihe: Forum Dienstleistungsmanagement
ISBN: 978-3-8349-9285-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Univ.-Professor Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.
Univ.-Professor Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt an der Katholischen Universität Eichstätt.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Teil A: Wissenschaftliche Beiträge;14
4;1. Grundlagen zu Wertschöpfungsprozessen bei Dienstleistungen;14
4.1;Wertschöpfungsprozesse bei Dienstleistungen - Eine Einführung in den Sammelband;16
4.1.1;1. Grundlagen dienstleistungsspezifischer Wertschöpfungsprozesse;17
4.1.1.1;1.1 Zu den Begriffen „ Wertschöpfung" und „ Wertschöpftungsprozess";17
4.1.1.2;1.2 Wertschöpfung und Wertschöpfungsprozesse bei Dienstleistungen;20
4.1.2;2. Wertschöpfungskonfigurationen bei Dienstleistungen;24
4.1.3;3. Wertschöpfung in untemehmensübergreifenden Leistungsverbünden;27
4.1.4;4. Wertschöpfung bei hybrider Leistungserstellung;30
4.1.5;5. Wertschöpfungsprobleme beim Outsourcing von Dienstleistungen;32
4.1.6;6. Instrumente zur Analyse von Wertschöpuingsprozessen;34
4.1.6.1;6.1 Instrumente zur Analyse der untemehmerischen Prozesse;34
4.1.6.2;6.2 Instrumente zur Analyse der kundenbezogenen Prozesse;35
4.1.7;7. Forschungsausblick;36
4.1.8;Literatur;38
4.2;Ansatze zur Analyse von Wertschöpfungsprozessen - Eine theoretische und empirische Betrachtung der Besonderheiten bei Dienstleistungen;42
4.2.1;1. Einleitung;43
4.2.2;2. Wertschöpfungsprozesse in der Theorie;45
4.2.2.1;2.1 Transformationsprozesse - Wertkette;45
4.2.2.2;2.2 Problemlosungsprozesse - Wertshop;47
4.2.2.3;2.3 Intermediare Prozesse - Wertnetz;51
4.2.3;3. Wertschöpfungsprozesse in der Praxis;54
4.2.3.1;3.1 Aufbau der Studie;54
4.2.3.2;3.2 Ergebnisse der Studie;56
4.2.4;4 Fazit;59
4.2.5;Literatur;60
4.3;Die Wertkette in Dienstleistungsuntemehmen;64
4.3.1;1. Prozessanalyse als Herausforderung des Dienstleistungsmanagements;65
4.3.2;2. Grundlagen und Vorgehensweise der klassischen Wertkettenanalyse;66
4.3.3;3. Die Wertkette in Dienstleistungsuntemehmen;67
4.3.3.1;3.1 Anfordemngen an und Arten von Wertketten in Dienstleistungsuntemehmen;67
4.3.3.2;3.2 Wertaktivitäten für Dienstleistungsuntemehmen mit projektorientierter Leistungserstellung;69
4.3.3.3;3.3 Wertaktivitäten für Dienstleistungsuntemehmen mit kontinuierlicher Leistungserstellung;71
4.3.4;4. Analyseschwerpunkte der Wertkettenanalyse in Dienstleistungsuntemehmen;73
4.3.5;5. Zusammenfassung;79
4.3.6;Literatur;80
4.4;Kompetenztheoretische Fundierung dienstleistungsbezogener Wertschöpfungsprozesse;84
4.4.1;1. Problemstellung;85
4.4.2;2. Dienstleistungsbezogene Wertschöpfiingsstrukturen, Handlungsebenen und Erklärungslücken;85
4.4.3;3. Die kompetenzbasierte Theorie der Untemehmung als Basisansatz zur Betrachtung dienstleistungsbezogener Wertschöpfungsprozesse;89
4.4.4;Literatur;101
4.5;Gestaltung modularer Dienstleistungsproduktion;108
4.5.1;1. Problemstellung;109
4.5.2;2. Modularisierung als Koordinationsproblem;110
4.5.2.1;2.1 Ermittlung des Koordinationsbedarfs;110
4.5.2.2;2.2 Erfüllung des Koordinationsbedarfs;118
4.5.3;3. Ausblick;124
4.5.4;Literatur;126
5;2. Wertschöpfungsmanagement in Dienstleistungs-Netzwerken;131
5.1;Wertschöpfung in mehrseitigen Dienstleistungsmärkten;133
5.1.1;1. Einleitung;135
5.1.2;2. Wertschöpfung in einseitigen Dienstleistungsmärkten;136
5.1.3;3. Wertschöpfung in mehrseitigen Dienstleistungsmärkten;137
5.1.3.1;3.1 Mehrseitige Märkte;138
5.1.3.2;3.2 Wertschöpfungsprozess;139
5.1.3.3;3.3 Wertschöpfungsspirale;142
5.1.3.4;3.4 Ei-Henne-Problematik und Pinguin-Effekt;143
5.1.3.5;3.5 First-Mover-Vorteile;144
5.1.3.6;3.6 Signalisiemngsstrategie;145
5.1.3.7;3.7 Subventionierung einer Marktseite;146
5.1.4;4. Wertaneignung;147
5.1.4.1;4.1 Preissetzung in einseitigen Dienstleistungsmärkten;148
5.1.4.2;4.2 Preissetzung in mehrseitigen Dienstleistungsmärkten;149
5.1.5;Literatur;151
5.2;Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen kleiner und mittlerer Professional Services Firms - Eine Analyse aus Sicht der Sozialkapital-Forschung;154
5.2.1;1. Einleitung;155
5.2.2;2. Professional Services Firms - Charakteristika, Trends und Strategien;155
5.2.2.1;2.1 Charakteristika von Professional Services Firms;156
5.2.2.2;2.2 Angebots- und nachfragerseitige Trends auf Teilmärkten von Professional Services Firms;157
5.2.2.3;2.3 Optionen der strategischen Entwicklung von Professional Services Firms;158
5.2.3;3. Wertschöpfungsnetzwerke - Sozialkapital und Professional Services Firms;161
5.2.3.1;3.1 Sozialkapital - eine kritische Netzwerkperspektive;162
5.2.3.2;3.2 Ausgestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken für kleine und mittlere Professional Services Firms;165
5.2.4;4. Fazit und Ausblick;171
5.2.5;Literatur;171
5.3;Die Prozesswertanalyse als Ansatz zur Analyse von Wertschöpfungsprozessen in einem touristischen Dienstleistungsnetzwerk;178
5.3.1;1. Analyse von Wertschöpfungsprozessen im Dienstleistungsmanagement;179
5.3.2;2. Grundlagen der Prozesswertanalyse unter der Konfiguration eines Wertnetzwerks;181
5.3.2.1;2.1 Wertschöpfungskonfigurationen im Überblick;181
5.3.2.2;2.2 Ablaufschritte der Prozesswertanalyse im Fall eines Wertnetzwerks;184
5.3.3;3. Explorative Analyse der Wertschöpfungsprozesse eines touristischen Dienstleistungsnetzwerks mit Hilfe der Prozesswertanalyse;187
5.3.3.1;3.1 Hintergrund der Untersuchung und Ausgangslage;187
5.3.3.2;3.2 Umsetzung der Prozesswertanalyse in einem touristischen Dienstleistungsnetzwerk;188
5.3.4;4. Inhaltlich-methodische Implikationen für die Dienstleistungsforschung sowie Handlungsempfehlungen für die Dienstleistungspraxis;197
5.3.5;Literatur;199
6;3. Wertschöpfungsmanagement bei industriellen Dienstleistungen;204
6.1;Innovationsfähigkeit industrieller Dienstleistungen in Organisationsformen jenseits der Hierarchie: Eine empirische Analyse;206
6.1.1;1. Relevanz von Innovationen und industriellen Dienstleistungen;207
6.1.2;2. Industrielle Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette;208
6.1.2.1;2.1 Definition und Abgrenzung industrieller Dienstleistungen;208
6.1.2.2;2.2 Einbindung industrieller Sekundärdienstleistungen;209
6.1.2.3;2.3 Erfolg und Innovation bei industriellen Dienstleistungen;210
6.1.3;3. Organisationsformen jenseits der Hierarchie;211
6.1.4;4. Innovation, Organisationsstruktur und Koordination;213
6.1.4.1;4.1 Bedeutung der formalen Organisationsstruktur für die Innovation;213
6.1.4.2;4.2 Begriff der Koordination;214
6.1.4.3;4.3 Dimensionen der Koordination;215
6.1.5;5. Einfluss der Koordination auf die Innovationsfahigkeit;216
6.1.5.1;5.1 Empirische Erhebung und Datengrundlage;216
6.1.5.2;5.2 Datenauswertung;217
6.1.5.3;5.3 Entwicklung und Messung der Konstrukte;218
6.1.6;6. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick;220
6.1.7;Literatur;222
6.2;Dienstleistungsverkehr in industriellen Wertschöpfungsprozessen;228
6.2.1;1. Einleitung;229
6.2.2;2. Ausgangssituation;229
6.2.2.1;2.1 Bedeutung des Dienstleistungssektors;229
6.2.2.2;2.2 Definitionsansatze zum Begriff Dienstleistung;229
6.2.2.3;2.3 Dienstleistungsverkehr;230
6.2.2.4;2.4 Dienstleistungsverkehr in industriellen Wertschöpfungsprozessen;231
6.2.3;3. Fallbeispiel 1: Kooperationen im Technischen Kundendienst;235
6.2.3.1;3.1 Ausgangssituation;235
6.2.3.2;3.2 Verkehrsrelevante Kooperationspotenziale;236
6.2.3.3;3.3 Modellierung der Wertschöpfungsprozesse;237
6.2.3.4;3.4 Analyse der verkehrlichen Wirkung;239
6.2.4;4. Fallbeispiel 2: Outsourcing von Forschungs- und Entwicklungsdienstleistung;240
6.2.4.1;4.1 Ausgangssituation;241
6.2.4.2;4.2 Verkehrsrelevante Optimierungspotenziale;243
6.2.4.3;4.3 Modellierung der Wertschöpfungsprozesse;244
6.2.4.4;4.4 Analyse der verkehrlichen Wirkung;246
6.2.5;5. Fazit;246
6.2.6;Literatur;247
7;4. Wertschöpfungsmanagement bei hybriden Produkten;250
7.1;Hybride Produkte: Merkmale und Herausforderungen;252
7.1.1;1. Einleitung;253
7.1.2;2. Konstitutive Merkmale hybrider Produkte;254
7.1.3;3. Aufbau von Informations- und Kommunikationstechnik- Lösungen am Beispiel der Telematik;260
7.1.4;4. Governance von hybriden Produkten als Herausforderung;262
7.1.5;5. Zusammenfassung;264
7.1.6;Literatur;265
7.2;Die Analyse von Zeittreibern als Ansatzpunkt für das Management hybrider Wertschöpfung;269
7.2.1;1. Zusammenfassung;271
7.2.2;2. Zeit als ökonomische Große;271
7.2.2.1;2.1 Zeit als Wettbewerbsfaktor;271
7.2.2.2;2.2 Zeit als Steuerungsgröße;272
7.2.2.3;2.3 Zeit im Entwicklungsprozess;273
7.2.3;3. Die Analyse von Zeittreibern in der Praxis;276
7.2.3.1;3.1 Vom hybriden Produkt zur hybriden Wertschöpfung;276
7.2.3.2;3.2 Das Invoice CENTER - hybride Wertschöpfung bei Ocè;278
7.2.3.3;3.3 Die Analyse von Zeittreibern im Innovationsprozess;280
7.2.4;4. Implikationen für Management und Forschung;283
7.2.5;Literatur;284
7.3;Dienstleistungen in innovationsorientierten Wertschöpfungsnetzwerken: Anfordemngen und Flex-Adaptives Modell bei hybriden Produkten;288
7.3.1;1. Einleitung;289
7.3.2;2. Fallstudie zur Fokussierung der Problematik;290
7.3.3;3. Innovationen in Dienstleistungsprozessen;291
7.3.3.1;3.1 Einstieg und Überblick über empirische Studien;291
7.3.3.2;3.2 Kreativität;294
7.3.3.3;3.3 Geschwindigkeit/Zeit;294
7.3.3.4;3.4 Kommunikation;295
7.3.3.5;3.5 Cross-Funktionalität;295
7.3.3.6;3.6 Formalisierung versus/und Flexibilität;295
7.3.4;4. Typen zur Planung kooperativer Innovationsprozesse;296
7.3.4.1;4.1 Plan- und strukturdeterminierte Innovationsmodelle;296
7.3.4.2;4.2 Jazz-Metapher - Improvisationsorientierte Innovationsmodelle;300
7.3.4.3;4.3 Flex- Adaptives Modell: Management hybrider Innovationsprozesse;301
7.3.5;5. Zusammenfassung;304
7.3.6;Literatur;305
8;5. Kundenorientiertes Wertschöpfungsmanagement;310
8.1;Customer Value Added - Wertschöpfung bei Dienstleistungen durch und für den Kunden;312
8.1.1;1. Bedeutungszuwachs einer kundenorientierten Wertschöpfung in Dienstleistungsuntemehmen;313
8.1.2;2. Spezifika von Wertschöpfungsprozessen bei Dienstleistungen;313
8.1.3;3. Perspektiven des Customer Value Added;315
8.1.3.1;3.1 Customer Value Added aus Untemehmenssicht;316
8.1.3.2;3.2 Customer Value Added aus Kundensicht;317
8.1.4;4. Customer Value Added Accounting als Wertschöpfungsrechnung bei Dienstleistungen;320
8.1.4.1;4.1 Input-Output-Analyse;320
8.1.4.2;4.2 Customer Perceived Value Accounting;322
8.1.4.3;4.3 Konzeption eines Customer Value Added Accounting;323
8.1.5;5. Nutzen eines Customer Value Added Accounting und weitere Forschungsbedarfe;327
8.1.6;Literatur;327
8.2;Kundenorientierung im Call-Center-Offshoring: Erkenntnisse einer explorativen Studie;331
8.2.1;1. Problemhintergrund und Zielsetzung der explorativen Studie;333
8.2.2;2. Theoretische Grundlagen zu Call-Center-Offshoring und Kundenorientierung;334
8.2.3;3. Konzeption der explorativen Studie;337
8.2.4;4. Ergebnisse der explorativen Studie;338
8.2.4.1;4.1 Wesentliche Aspekte der Kundenorientierung beim Offshoring von Call Centem;338
8.2.4.2;4.2 Erfolgseffekte von Kundenorientierung beim Offshoring von Call Centem;341
8.2.5;5. Managementimplikationen der explorativen Studie;342
8.2.6;6. Grenzen der Studie und weiterer Forschungsbedarf;343
8.2.7;Literatur;344
9;6. Outsourcing unf Offshoring von Dienstleistungsprozessen;348
9.1;Outsourcing von Marketing-Dienstleistungen - Theoretische Sondierungen und empirische Befunde;350
9.1.1;1. Zur steigenden Relevanz des Outsourcing von Marketingleistungen;351
9.1.2;2. Konzeptionelle Grundlagen des Marketing- Outsourcing;352
9.1.2.1;2.1 Definition des Outsourcing;352
9.1.2.2;2.2 Formen des Outsourcing;352
9.1.2.3;2.3 Zugrundeliegendes Verständnis des Marketing;353
9.1.2.4;2.4 Outsourcing von Marketing-Dienstleistungen;355
9.1.3;3. Konzeptionelle und theoretische Perspektiven des Marketing-Outsourcing;356
9.1.3.1;3.1 Kostenrechnerische Ansätze;356
9.1.3.2;3.2 Strategisch-pragmatische Ansätze;357
9.1.3.3;3.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze;358
9.1.3.4;3.4 Transaktionskostentheorie;359
9.1.3.5;3.5 Ressourcenorientierter Ansatz;360
9.1.3.6;3.6 Synopse der betrachteten Ansätze;362
9.1.4;4. Ausgewählte empirische Befunde zum Marketing- Outsourcing;363
9.1.4.1;4.1 Grundlagen der empirisch-qualitativen Studie;363
9.1.4.2;4.2 Status quo und Perspektiven des Marketing-Outsourcing;364
9.1.4.3;4.3 Entwicklungs- und Strategiemuster des Marketing- Outsourcing;365
9.1.5;5. Fazit und ein Blick in die Zukunft;367
9.1.6;Literatur;368
9.2;Business Process Outsourcing - Wertschöpfung durch exteme Dienstleister;371
9.2.1;1. Problemstellung;373
9.2.2;2. Business Process Outsourcing in der Literatur;374
9.2.2.1;2.1 Grundlegendes Verständnis;374
9.2.2.2;2.2 Ziele;375
9.2.2.3;2.3 Mechanismen der Wertschöpfung;376
9.2.2.4;2.4 Anfordemngen an outsourcebare Geschäftsprozesse;378
9.2.3;3. Paradoxien der herkommlichen Darstellung des Business Process Outsourcing;379
9.2.4;4. Die Auflösung der Paradoxien: Zwei unterschiedliche Wertschöpfungsformen als zentrale Elemente des Business Process Outsourcing;381
9.2.4.1;4.1 Kostenorientiertes Outsourcing in der Service Factory: Wertschöpfung durch Kostensenkung;381
9.2.4.2;4.2 Innovationsorientiertes Outsourcing in der Professional Service Unit: Wertschöpfung durch Innovation;383
9.2.4.3;4.3 Business Process Outsourcing als Kombination von Service Factory und Professional Service Unit;384
9.2.5;5. Managementimplikationen für den extemen Dienstleister;385
9.2.5.1;5.1 Veränderungen der intemen Managementanforderungen bei Professional Services;386
9.2.5.2;5.2 Veränderungen in der Beziehung zum Kundenuntemehmen;387
9.2.5.3;5.3 Eigenerstellung oder Beschaffung von Professional Services;388
9.2.5.4;5.4 Koordination der Service Factory und der Professional Service Unit;390
9.2.6;6. Fazit und Ausblick;390
9.2.7;Literatur;391
10;7. Wertschöpfungsmanagement von Dienstleistungen in ausgewählten Branchen;395
10.1;Wertprozessmanagement von extrem intangiblen Dienstleistungen: Der Fall touristischer Erlebnisprodukte und Erlebnisdienstleistungen;397
10.1.1;1. Einführung;399
10.1.2;2. Das Erlebnis im ökonomischen Werteprozess;399
10.1.3;3. Konzeption und Steuerung von Wertschöpfungsprozessen bei Erlebnisprodukten/- dienstleistungen;401
10.1.3.1;3.1 Wertschöpfung und Kundenwert/Erlebniswert;401
10.1.3.2;3.2 Wertprozessmanagement bei Erlebnisprodukten;403
10.1.3.3;3.3 Inszenierung des Leistungserstellungssystems als Kernkompetenz der Untemehmensstrategie;405
10.1.4;4. Fazit;410
10.1.5;Literatur;411
10.2;Agenturen als Dienstleister eines prozessorientierten Kommunikationsmanagements;416
10.2.1;1. Rolle der Agenturen im Rahmen des Kommunikationsmanagements von Untemehmen;417
10.2.1.1;1.1 Bedeutung von Kommunikationsagenturen für ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement;417
10.2.1.2;1.2 Entwicklungen in der Agenturbranche;417
10.2.1.3;1.3 Prozessmanagement als Differenzierungsmöglichkeit für Kommunikationsagenturen;419
10.2.2;2. Agenturinternes Prozessmanagement;420
10.2.2.1;2.1 Prozessarten in Agenturen;420
10.2.2.2;2.2 Prozessualer und instmmenteller Koordinationsbedarf in Agenturen;424
10.2.2.3;2.3 Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung eines agenturinternen Prozessmanagements;425
10.2.3;3. Kommunikationsorientiertes Prozessmanagement als Dienstleistungsangebot von Agenturen;428
10.2.3.1;3.1 Bedeutung einer prozessorientierten Gestaltung des Kommunikationsmanagements von Untemehmen;428
10.2.3.2;3.2 Bausteine einer prozessorientierten Gestaltung des Kommunikationsmanagements von Untemehmen;429
10.2.3.3;3.3 Rolle der Agenturen zur Entwicklung eines prozessorientierten Kommunikationsmanagements;431
10.2.4;4. Fazit;435
10.2.5;Literatur;437
10.3;Prozessorientierung im Dienstleistungsmarketing: Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse;441
10.3.1;1. Einleitung;443
10.3.2;2. Prozessorientiertes Marketing;444
10.3.3;3. Stand der Prozessorientierung im Marketing - eine empirische Studie;448
10.3.3.1;3.1 Design der Studie;449
10.3.3.2;3.2 Studienergebnisse;451
10.3.4;4. Diskussion;455
10.3.5;Literatur;458
11;Teil B:Serviceteil;462
11.1;Ausgewählte Literatur zu „Wertschöpfungsprozessen bei Dienstleistungen";463
11.2;Stichwortverzeichnis;479
Wissenschaftliche Beiträge.- Wertschöpfungsprozesse bei Dienstleistungen – Eine Einführung in den Sammelband.- Ansätze zur Analyse von Wertschöpfungsprozessen – Eine theoretische und empirische Betrachtung der Besonderheiten bei Dienstleistungen.- Die Wertkette in Dienstleistungsunternehmen.- Kompetenztheoretische Fundierung dienstleistungsbezogener Wertschöpfungsprozesse.- Gestaltung modularer Dienstleistungsproduktion.- Wertschöpfung in mehrseitigen Dienstleistungsmärkten.- Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen kleiner und mittlerer Professional Services Firms – Eine Analyse aus Sicht der Sozialkapital-Forschung.- Die Prozesswertanalyse als Ansatz zur Analyse von Wertschöpfungsprozessen in einem touristischen Dienstleistungsnetzwerk.- Innovationstähigkeit industrieller Dienstleistungen in Organisationsformen Jenseits der Hierarchie: Eine empirische Analyse.- Dienstleistungsverkehr in industriellen Wertschöpfungsprozessen.- Hybride Produkte: Merkmale und Herausforderungen.- Die Analyse von Zeittreibem als Ansatzpunkt für das Management hybrider Wertschöpfung.- Dienstleistungen in innovationsorientierten Werschöpfungsnetzwerken: Anforderungen und Flex-Adaptives Modell bei hybriden Produkten.- Customer Value Added – Wertschöpfung bei Dienstleistungen durch und für den Kunden.- Kundenorientierung im Call-Center-Offshoring: Erkenntnisse einer explorativen Studie.- Outsourcing von Marketing-Dienstleistungen - Theoretische Sondierungen und empirische Befunde.- Business Process Outsourcing – Wertschöpfung durch externe Dienstleister.- Wertprozessmanagement von extrem intangiblen Dienstleistungen: Der Fall touristischer Erlebnisprodukte und Erlebnisdienstleistungen.- Agenturen als Dienstleister eines prozessorientierten Kommunikationsmanagements.-Prozessorientierung im Dienstleistungsmarketing: Konzeptionelle Grundlagen und empirische Eragebnisse.
1. Grundlagen dienstleistungsspezifischer Wertschöpfungsprozesse (S. 5)
1.1 Zu den Begriffen „Weruschöpfung" und „Wertschöpftungsprozess"
In seiner grundlegenden Erörterung des Begriffs Wertschöpfung bettont Weber (1993, Sp. 4660), dass mit Wertschöpfung nicht der Prozess des Schaffens von Werten im Betrieb gemeint sei, sondem das Ergebnis dieses Prozesses, nämlich die vom Betrieb geschaffenen Werte. In diesem Sinne stellt Wertschöpfung „den durch die wirtschaftliche Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit (Untemehmen) geschaffene Mehrwert dar" (Haller 2002, Sp. 2131).
Dementsprechend repräsentiert Wertschöpfung („Value Added") eine in Geldeinheiten ausgedrückte Größe, die als Differenz zwischen dem Wert der vom Betrieb beschafften Güter und dem Wert der Abgabeleistung (Lücke 1996) bzw. Gesamtleistung (Haller 1998) für den Markt bzw. den Kunden entsteht. Bei Industriebetrieben bildet sich diese Leistung aus den Umsatzerlösen zuzüglich dem Wert der Bestandsveränderungen an Halb- und Fertigerzeugnissen und dem Wert der aktivierten Eigenleistungen (Lücke 1996).
Aus Vereinfachungsgründen wird für Dienstleistungsbetriebe im Folgenden die Gesamtleistung mit dem Wert der abgesetzten Leistungen (Umsatzerlose) gleichgesetzt. Dieser okonomische - ohne Beriicksichtigung der tatsachlichen kundenseitigen Zahlungsbereitschaft ermittelte - Mehrwert, den das Untemehmen den Vorleistungen hinzufügt, repräsentiert das verteilungsfähige Einkommen des Untemehmens, das denjenigen zukommt, die Produktionsfaktoren für die Leistungserstellung bereitgestellt haben.
Somit ist der erwirtschaftete Gewinn nur ein Teil der betrieblichen Wertschöpfung, die unter dem Gesichtspunkt der Verwendung zusatzlich auch die Lohne und Gehalter, Sollzinsen und Steuem umfasst (Weber 1993, Sp. 4661). Dieses grundlegende Verstandnis wird hier zur Abgrenzung zu anderen terminologischen Varianten als betriebliche Wertschöpfung („Company Value Added") bezeichnet (Abbildung 1).
Mit der sich immer stärker durchsetzenden Vorstellung von Untemehmen als Instrumente zur Erzielung einer möglichst hohen Wertschöpfung für Shareholder verändert sich auch das begriffliche Verständnis. Dies wird besonders deuthch an den Arbeiten von Michael Porter, dem die betriebswirtschaftliche Wertschöpfungsdiskussion der vergangenen Jahre die stärksten Impulse verdankt.
Sein Wertkettenmodell ist im Ergebnis nicht mehr auf die umfassende Wertschöpfung im zunächst definierten Sinne ausgerichtet, sondem auf die „Gewinnspanne". Diese ergibt sich als Differenz zwischen dem Gesamtwert der untemehmerischen Leistung - gemessen an der Zahlungsbereitschaft bzw. am Wert der abgesetzten Outer - und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung von „Wertaktivitäten" entsteht (Porter 1999, S. 68). Aufgrund der Ausrichtung auf eine wesentliche Komponente des Shareholder Values (Kiehn 1996) kann man dieses Verständnis auch als shareholderorientierte Wertschopfung („Shareholder Value Added") bezeichnen (Abbildung 2).
Das betriebliche und das shareholderbezogene Verstandnis von Wertschopfung sind grundsätzlich inputorientiert. Sie fragen danach, welcher Wert den Vorleistungen durch die betrieblichen Prozesse hinzugefügt wird. Fur die Berechnung der Wertschöpfung müssen sie allerdings den Wert der am Markt abgesetzten Güter zum Ausgangspunkt nehmen. Darin kommt zum Ausdruck, dass die untemehmerische Wertschöpfung nur möglich ist, wenn die produzierten Güter Akzeptanz finden, d.h. vom Kunden als wertvoll empfunden werden.
Von diesem Grundgedanken ausgehend, entwickelt sich in einem Teil der Wertschöpfungsdiskussion die Perspektive, den vom Kunden wahrgenommenen Wert zum Ausgangspunkt der Betrachtung zu nehmen. Dem Wert aus Untemehmenssicht wird somit ein Wert aus Kundensicht gegenübergestellt. Wertschöpfung ist in diesem Fall der Wert, den der Kunde einem Gut beimisst.
Dieser Wert wird von Untenehmen und Kunde gemeinsam geschaffen, aber allein vom Kunden beurteilt, indem er den erhaltenen Nutzen mit den dafür eingesetzten Kosten, d.h. dem Kaufpreis und zeitlichen sowie psychischen Kosten, abgleicht (Eggert 2001, S. 46, Schröder/Wall 2004, S. 669f.).
