Liquidität sichern und Erfolg verbessern
E-Book, Deutsch, 288 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-05713-1
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber war jahrelang Leiter Finanzen und Controlling in einem mittelständischen Unternehmen. Er ist Autor verschiedener Fachbücher und Fachbeiträge zum Thema Unternehmensführung, Controlling und Rechnungswesen.
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1;Cover;1
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;1 Unternehmen erfolgreich steuern;12
3.1;1.1 Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung;13
3.2;1.2 Working Capital, eine mächtige Kennzahl;15
3.3;1.3 Kennzahlen verstehen;17
4;2 Das ist Working Capital;18
4.1;2.1 Die Definition von Working Capital;19
4.1.1;2.1.1 Die moderne Definition des Working Capitals;20
4.1.2;2.1.2 Notwendige Anpassungen;23
4.2;2.2 Die Bestandteile des Working Capitals;27
4.2.1;2.2.1 Die Vorräte;27
4.2.2;2.2.2 Die Forderungen;35
4.2.3;2.2.3 Die Verbindlichkeiten;43
4.3;2.3 Das Working Capital detailliert im Zeitverlauf;50
4.4;2.4 So ermitteln Sie das Working Capital;54
4.5;2.5 Mit dem Working Capital verbundene Kennzahlen;64
4.6;2.6 Das ist Working Capital Management;68
5;3 Der Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenserfolg;74
5.1;3.1 Die Vorräte und der Unternehmenserfolg;76
5.2;3.2 Der Einfluss der Forderungen auf den Erfolg;80
5.3;3.3 Der Einfluss der Verbindlichkeiten auf den Unternehmenserfolg;82
6;4 Der Einfluss des Working Capitals auf die Liquidität;84
6.1;4.1 Vorräte verbrauchen Liquidität;85
6.2;4.2 Forderungen verbrauchen Liquidität;89
6.3;4.3 Verbindlichkeiten und Liquidität;93
7;5 Der Einfluss des Working Capitals auf die Unternehmenskennzahlen;96
7.1;5.1 Kennzahlen zur Kapitalstruktur;97
7.2;5.2 Kennzahlen zur Finanzierung;104
7.3;5.3 Liquiditätskennzahlen;107
7.4;5.4 Working Capital und Kennzahlen;112
8;6 Working Capital Management Teil 1: Vorräte;114
8.1;6.1 Aktivitäten ohne Liquiditätswirkung;116
8.2;6.2 Die Nebenbedingungen;119
8.3;6.3 Maßnahmen in der Entwicklungsabteilung;121
8.4;6.4 Vorratsmanagement im Einkauf;125
8.5;6.5 Vorratsoptimierung in der Fertigung;130
8.6;6.6 Die Disposition bestimmt die Lagerbestände;134
8.7;6.7 Maßnahmen im Bereich der Logistik;141
8.8;6.8 Lagerbestände werden durch den Vertrieb beeinflusst;145
8.9;6.9 Ausnahmen von der Bestandsreduktion;153
8.10;6.10 Die Bewertung;164
8.11;6.11 Controllinginstrumente für die Vorratsmaßnahmen;166
9;7 Working Capital Management Teil 2: Forderungen;178
9.1;7.1 Die Vereinbarungen;180
9.2;7.2 Die Überwachung;192
9.3;7.3 Einhaltung der Vereinbarung erzwingen;198
9.4;7.4 Richtig fakturieren;206
9.5;7.5 Anreize schaffen;216
9.6;7.6 Forderungen verkaufen;219
9.7;7.7 Kritische Kunden;221
9.8;7.8 Verbundene Unternehmen;223
9.9;7.9 Controllinginstrumente für die Optimierung der Forderungen;226
10;8 Working Capital Management Teil 3: Verbindlichkeiten;228
10.1;8.1 Die Vereinbarungen;229
10.2;8.2 Die Bezahlung;238
10.3;8.3 Die Prüfung der Rechnung;241
10.4;8.4 Abhängigkeit vom Lieferanten;244
10.5;8.5 Lieferanten individuell behandeln;250
10.6;8.6 Die Controllinginstrumente;253
11;9 Das Working Capital Management bewerten;256
11.1;9.1 Das Working Capital als Erfolgsbasis;257
11.2;9.2 Erfolgsmessung an einzelnen Parametern;260
11.3;9.3 Die Tabelle;262
11.4;9.4 Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen;266
11.5;9.5 Die Versuchung;269
12;10 Das Working Capital beobachten;272
12.1;10.1 Die Voraussetzungen;273
12.2;10.2 Kennzahlen;275
12.3;10.3 Controlling-Berichte;276
12.4;10.4 Häufigkeit der Beobachtung;277
13;11 So wird Working Capital Management erfolgreich installiert;278
13.1;11.1 Den Bedarf entdecken;279
13.2;11.2 Sofortmaßnahmen;282
13.3;11.3 Nachhaltige Veränderungen;283
13.4;11.4 Der Zeitrahmen;284
14;Stichwortverzeichnis;286
1 Unternehmen erfolgreich steuern
Unternehmen sind äußerst vielschichtige Gebilde, die in enger Verzahnung mit noch komplexeren Märkten erfolgreich sein müssen. Mit einer Vielzahl von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen wird eine komplizierte Außenwelt verbunden. Jede Aktivität des Unternehmens verursacht nicht nur Reaktionen auf den Absatz-, den Beschaffungs- und den Personalmärkten. Jede Handlung hat auch Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg.
In großen Unternehmen steigt die Komplexität an. Internationale Verflechtungen, Beteiligungsverhältnisse, große Kunden oder unverzichtbare Lieferanten schaffen zusätzliche Aufgaben. Diese können in internationalen Konzernen von Spezialisten gelöst werden. In kleinen und vielen mittleren Unternehmen gibt es diese Spezialisten nicht für jeden Aufgabenbereich. Viele Entscheidungen werden dort von Personen getroffen, die ihre Expertise in anderen, angrenzenden Bereichen haben.
Das Problem der Komplexität trifft also alle Unternehmen, unabhängig von deren Größe. Reagieren auch alle Unternehmen gleich auf diese Herausforderungen? Nein, denn die Instrumente, die den Unternehmern und verantwortlichen Managern zur Verfügung stehen, sind verschieden. Allen gemeinsam ist jedoch der Weg, über Kennzahlen ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.
1.1 Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung
Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können komplexe Zusammenhänge vereinfacht dargestellt werden. Viele schwierige Abhängigkeiten werden auf einen Wert verdichtet, der sich aus den zu beobachtenden Situationen ergibt. Voraussetzung für eine sinnvolle Kennzahl ist der reale Zusammenhang zwischen dem Wert der Kennzahl und der Situation im beobachteten Unternehmensbereich.
Beispiel: Auftragsgröße
In einem Großteil der Unternehmen mit vielen Kundenbeziehungen ist die Auftragsgröße eine wichtige Kennzahl. Je höher der Auftragswert, desto geringer sind die relativen Kosten des Auftrags. Die Größe des Auftrags, den ein Kunde dem Unternehmen gibt, hängt von vielen Faktoren ab: Wichtig sind unter anderem die Mengen- oder Wertrabatte oder die Lieferfähigkeit des Unternehmens.
Die Kennzahl „durchschnittliche Auftragsgröße” ist für eine Einordnung der Kosten der Auftragsbearbeitung richtig. Sie bildet die Resultate der wichtigsten Faktoren ab. Sie ist also geeignet, die Arbeit im Verkauf zu steuern.
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Kennzahlen können komplexe Sachverhalte im Unternehmen und in den Beziehungen des Unternehmens nach außen einfach abbilden.
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Die Einflussgrößen auf die Kennzahlen sind bekannt und können bewusst verändert werden, um gewünschte Werte der Kennzahlen zu erreichen.
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Für viele Kennzahlen gibt es Modelle aus der betriebswirtschaftlichen Theorie. Die Zusammenhänge und die Einflussmöglichkeiten sind bekannt.
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Kennzahlen verdichten die Sachverhalte. Dabei geht Information verloren Dieser Informationsverlust muss durch detaillierte Reaktionen auf ungewünschte Veränderungen ausgeglichen werden.
Beispiel: Informationsverlust bei der Auftragsgröße
Gegenläufige Entwicklungen der Einflussfaktoren, die eine durchschnittliche Auftragsgröße bestimmen, gehen ohne detaillierte Untersuchung verloren. Strebt man an, dass der Kunde seinen Auftragswert erhöht, können Anreize wie z. B. Mengenrabatte erweitert werden. Sinkt aber gleichzeitig die Lieferbereitschaft des Unternehmens, wird der Kunde weniger Produkte bestellen, da einige nicht lieferbar sind. Als Ergebnis bleibt die Kennzahl „durchschnittliche Auftragsgröße” unverändert.
Um nicht die vielen einzelnen Faktoren beobachten zu müssen, werden diese zu einer Zahl zusammengefasst. Veränderungen einzelner Faktoren werden aber nur dann erkannt, wenn sie nicht durch gegenläufige Entwicklungen kompensiert werden. Bei der Auftragsgröße bedeutet dies, dass regelmäßig auch die Parameter „Lieferbereitschaft” und „Kaufanreize” geprüft werden müssen.
Durch die Vorgabe von Zielwerten für wichtige Kennzahlen können auch komplexe Gebilde wie Unternehmen erfolgreich gesteuert werden. Die Führungsebene gibt das Ziel vor, die operativ tätigen Fachleute beeinflussen die Faktoren oder versuchen es zumindest. Das funktioniert auch in kleinen und mittleren Unternehmen, wenn die Zielvorgabe nicht als diktatorischer Führungsakt angesehen wird. Der Kleinunternehmer kann die Kennzahlenvorgaben auch für sich selbst machen.
1.2 Working Capital, eine mächtige Kennzahl
Eine dieser Kennzahlen ist das Working Capital. Sie verbindet Werte aus verschiedenen Unternehmensbereichen miteinander. Kurz gesagt, wird das Working Capital berechnet, indem das Umlaufvermögen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten reduziert wird. Damit sind die folgenden Bereiche betroffen:
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Verkauf: Die Höhe der Forderungen bestimmt ganz erheblich die Höhe des Working Capitals.
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Logistik: Disposition und Lagerung haben einen Einfluss auf die Bestände im Umlaufvermögen und damit auch auf die Kennzahl.
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Produktion: Die Notwendigkeit zur Bereithaltung von Material und Rohstoffen und die Forderung nach großen Produktionslosen bestimmt die Höhe der Vorräte.
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Einkauf: Die Art und Weise der Beschaffung hat nicht nur Einfluss auf die Bestandshöhe. Vereinbarungen mit den Lieferanten bestimmen auch die Höhe der Verbindlichkeiten und damit des Working Capitals.
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Finanzbereich: Der Finanzbereich bestimmt die Höhe der notwendigen liquiden Mittel, die auch Bestandteil des Umlaufvermögens und damit des Working Capitals sind.
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Es gibt noch viele andere Bereiche, die direkt und indirekt Einfluss haben auf die Positionen, die zur Berechnung der Kennzahl „Working Capital” herangezogen werden.
Die hohe Komplexität der Zusammenhänge, die bei der Berechnung des Working Capitals zu einer einzigen Zahl führen, bringt auch eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten mit sich. Das macht diese Kennzahl besonders erfolgreich bei der Steuerung von Unternehmen.
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Auf die Höhe des Working Capitals haben fast alle Unternehmensbereiche Einfluss.
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Der Anteil der einzelnen Bereiche ist messbar und kann in den meisten Fällen mit geringem Aufwand auch beobachtet werden.
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Es kann für alle Unternehmensbereiche ein gemeinsames Ziel vereinbart werden. Alle arbeiten damit an den gleichen Vorgaben.
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Es gibt eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten und Parametern, die individuell für jedes Unternehmen priorisiert werden können.
Gleichzeitig hat das Working Capital einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Denn je geringer das Working Capital ist, desto geringer ist der zu finanzierende Betrag. Damit wird es für das Unternehmen leichter, Fremdkapital zu erhalten, oder es kann zum Teil sogar auf fremde Mittel verzichten. Andererseits kann das freigesetzte Kapital für neue Vorhaben verwendet werden, die sonst nicht finanzierbar sind.
Beachten Sie bitte: Oft wird als deutsche Übersetzung des Begriffs „Working Capital” das „betriebsnotwendige Kapital” verwendet. Das kann zu fehlerhaften Einschätzungen führen. Auch das Anlagevermögen ist notwendig, um den Betrieb des Unternehmens zu ermöglichen. Im Working Capital steht jedoch der laufende Betrieb im Mittelpunkt. Wir wollen daher trotz aller Kritik an Anglizismen bei „Working Capital” bleiben. Wichtig ist die korrekte Definition, die detailliert im nächsten Kapitel gegeben wird.
1.3 Kennzahlen verstehen
Dass Kennzahlen aufgrund der Vereinfachung zu einem Informationsverlust führen, muss dem Unternehmer klar sein. Dem kann beim Working Capital entgegengewirkt werden. Für die einzelnen Unternehmensbereiche werden Ziele vereinbart, die auf die dort beeinflussbaren Parameter beschränkt sind, im Ganzen aber zu einer Verbesserung der Kennzahl „Working Capital” führen. Dazu ist es notwendig, die Kennzahl auch richtig zu verstehen.
Gleichzeitig hat die Veränderung von Parametern jeder Kennzahl auch eine Schattenseite. Die Auswirkungen sind nicht immer nur positiv für das Unternehmen. Das gilt auch und ganz besonders für viele Parameter des Working Capitals.
Beispiel: Lieferfähigkeit
Lagerbestände haben bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Eine davon ist der Ausgleich zwischen der schwankenden Nachfrage der Verbraucher und den unregelmäßigen Lieferungen der Hersteller. Wer also Bestände reduziert, läuft gleichzeitig Gefahr, dass Kundenwünsche nicht, nicht vollzählig oder nicht pünktlich erfüllt werden können.
Es ist daher unbedingt notwendig, die Funktionsweise von Kennzahlen zu verstehen, die Parameter und Einflussmöglichkeiten zu kennen und die Auswirkungen bei der Festlegung von Zielen zu berücksichtigen. Je komplexer und mächtiger eine Kennzahl ist, desto wichtiger ist ein solches Verständnis. Werden Kennzahlenziele vorgegeben, ohne diese Abhängigkeiten zu kennen, kann das Gesamtergebnis trotz guter Kennzahlen negativ sein.
Das gilt ganz besonders beim Working Capital. Wer sein Unternehmen erfolgreich mit dieser Kennzahl steuern will, muss sie genau verstehen. Dann kann er die richtigen Ziele vorgeben, die wirksamsten Maßnahmen bestimmen und das Risiko durch Nebenbedingungen reduzieren. Es ist also lohnenswert, sich näher mit dem Working Capital Management eines Unternehmens zu...
