E-Book, Deutsch, 393 Seiten, eBook
Reihe: Supply Chain Management
Batran Realoptionen in der Lieferantenentwicklung
2008
ISBN: 978-3-8349-9710-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Bewertung von Handlungsspielräumen dynamischer Wertschöpfungspartnerschaften
E-Book, Deutsch, 393 Seiten, eBook
Reihe: Supply Chain Management
ISBN: 978-3-8349-9710-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Alexander Batran entwickelt einen umfassenden konzeptionellen Ansatz der strategischen Lieferantenentwicklung, der sowohl theoretisch fundiert ist, als auch deutlichen Anwendungsbezug hat.
Dr. Alexander Batran promovierte bei Prof. Dr. Michael Eßig an der Professur für Materialwirtschaft und Distribution der Universität der Bundeswehr München. Er ist als Berater bei der h&z Unternehmensberatung AG tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;1. Grundlagen;25
5;2. Eine investitionstheoretische Bewertung von Wertschöpfungspartnern bei der Lieferantenentwicklung;42
6;3. Ökonomische Konsequenzen spezifischer Einsatzfaktoren;156
7;4. Dynamik im Kontext von Wertschöpfungspartnerschaften;181
8;5. Handlungsspielräume in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften: Ein Realoptionsansatz zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsoptionen;236
9;6. Zusammenfassung und Ausblick;364
10;Anhang;370
Grundlagen.- Eine investitionstheoretische Bewertung von Wertschöpfungspartnern bei der Lieferantenentwicklung.- Ökonomische Konsequenzen spezifischer Einsatzfaktoren.- Dynamik im Kontext von Wertschöpfungspartnerschaften.- Handlungsspielräume in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften: Ein Realoptionsansatz zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsoptionen.- Zusammenfassung und Ausblick.
5. Handlungsspielräume in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften: Ein Realoptionsansatz zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsoptionen (S. 215-216)
5.1 Von statischen zu dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften und die Rolle des Realoptionsansatzes
Das in Kapitel 2.1 dargestellte Verständnis einer Wertschöpfungspartnerschaft fasst vorhandene Ansätze zu einer Definition zusammen. Mit der Zielsetzung der Arbeit verbunden ist der konzeptionelle Fortschritt dieser statischen (klassischen) Wertschöpfungspartnerschaften zu dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften. Mit den behandelten Kernthemen der Problemstellung „Spezifität und spezifische Investitionen" (Kapitel drei), „Dynamik und Flexibilität" (Kapitel vier) sowie der konzeptionellen Herleitung von Lieferantenentwicklungsoptionen (Kapitel 2) werden Aspekte analysiert, die für das Verständnis einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft bedeutsam sind.
Dynamische Wertschöpfungspartnerschaften sind geprägt von beziehungsspezifischen Investitionen mit der Zielsetzung der Erhöhung der relationalen Rente und Quasirente, gleichzeitig wird die Prämisse der fundamentalen Transformation zugunsten einer dynamischen Transformation aufgegeben. Dynamische Wertschöpfungspartnerschaften werden konstituiert durch das Flexibilitätspotential der Lieferantenentwicklung sowie die Lieferantenentwicklung, als sequentielle Investitionsstrategie, die dynamische Transformation selbst begründet. Eine Bedingung für dynamische Wertschöpfungspartnerschaften ist demnach die Gestaltung des Beziehungseinstiegs als Basisinvestition einschließlich damit verbundener Optionen für den Abnehmer (vgl. Abbildung 2-13). Lieferantenentwicklungsoptionen als zentrales Merkmal einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft ermöglichen es dem Abnehmer, innerhalb der Beziehung als Ausdruck einer inneren Dynamik der Wertschöpfungspartnerschaft, auf exogene und endogene Dynamik zu reagieren (primärer Handlungsspielraum).
Die Sicherung der Kontinuität führt zu einer dynamischen Stabilität der Wertschöpfungspartnerschaft. Darüber hinaus erhöht die dynamische Transformation die äußere Dynamik des Abnehmers, indem ein Beziehungsabbruch durch eine sequentielle Investitionsstrategie erleichtert wird (sekundärer Handlungsspielraum). , Im Fokus der Arbeit steht allerdings der interne Handlungsspielraum, so dass die Lieferantenentwicklung als primäre Strategie des Abnehmers in den Vordergrund rückt. Mithilfe des Realoptionsansatzes lässt sich der Handlungsspielraum des Abnehmers in einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft gegenüber einer statischen Wertschöpfungspartnerschaft monetär bewerten und vergleichen.
Baecker/Hommel (2004) ziehen einen Vergleich zu ‚dynamic capabilities’, dass diese, selbst bei mittelbarem Einfluss auf Zahlungsströme, eine potentielle Quelle von Wert sind. Realoptionen haben dann den höchsten Wert, wenn zukünftige Veränderungen unsicher sind und sofern das Management tatsächlich das Flexibilitätspotential besitzt, auf diese Veränderungen reagieren zu können. Mit Realinvestitionen können strategische Handlungsspielräume verbunden sein, die bei einer von Unsicherheit geprägten Entscheidungssituation analog Finanzoptionen als Realoptionen modelliert werden können.
Eine Beschränkung auf eine kapitalwertorientierte Bewertung der Wertschöpfungspartnerschaft bzw. des Lieferanten (statischer Lieferantenwert NSLV) impliziert eine einmalige Entscheidung auf der Grundlage einer festen Investitionsplanung unter der Maßgabe, dass der Abnehmer als Entscheidungsträger keine weiteren Einflussmöglichkeiten im Beziehungszyklus besitzt. Der strategische Beitrag von Realoptionen gründet dagegen in der Ausnutzung von Handlungsspielräumen bei unsicheren Veränderungen. Realoptionen haben dynamischen Charakter („strategisch-dynamisches Wertelement". Der elementarste Handlungsspielraum besteht in der Verzögerung einer irreversiblen, spezifischen Investition, bis ausreichend Sicherheit bezüglich der Entscheidungssituation besteht. Mit der Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption wird bspw. solange gewartet, bis sicher ist „which technology [..] is more widely adopted."
