Appel / Felisiak HR-Servicemanagement

Produktion von HR-Dienstleistungen
2. überarbeitete und erweiterte Aufl 2015
ISBN: 978-3-11-037629-6
Verlag: De Gruyter
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 328 Seiten

Das Organisationsmodell „Shared Services“ beschäftigt die Verantwortlichen in vielen Unternehmen. Darunter wird die Konsolidierung und Zentralisierung von Prozessen administrativer Organisationseinheiten verstanden. Insbesondere die HR-Funktion hat dieses Thema aufgegriffen. Welche Vorteile stehen für dieses Modell bzw. welche Nachteile sollten ausgeglichen werden? Das vorliegende Buch gibt dem Leser einen unvoreingenommenen Blick in die Praxis. Mit Beiträgen von erfahrenen Praktikern, Beratern und Wissenschaftlern liefert dieser Ratgeber hilfreiche Erkenntnisse, Methoden und Lösungsansätze zur Einführung und zum Betrieb einer Shared-Service-Einheit. Dabei werden neben Risiken und Fehleinschätzungen auch Mitarbeiter- und Kundenthemen behandelt. In der zweiten Auflage werden neue Steuerungsmethoden wie etwa das ITIL-Management oder Erfahrungen der Praxis mit einem fortentwickelten Prozessmanagement vorgestellt. Ein Abschnitt zu rechtlichen Fragen wurde ebenso aufgenommen wie neue Praxisbeispiele. Das Buch gibt Hintergründe, Entscheidungs- und auch Planungshilfe und wendet sich vor allem an HR-Manager, Umsetzer und Entwickler, die das SSC-Modell weiterentwickeln bzw. neu einführen wollen.

Zielgruppe

Studierende der BWL mit Schwerpunkt HR-Management

Autoren/Hrsg.

Appel, Wolfgang

Felisiak, Werner

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft: Theorie & Allgemeines
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur zweiten Auflage;5
2;Vorwort zur ersten Auflage;7
3;Inhalt;9
4;Abbildungsverzeichnis;15
5;Abbildungsverzeichnis Praxisbeispiele;17
6;Tabellenverzeichnis;19
7;Abkürzungsverzeichnis;21
8;1 Servicemanagement im Personalwesen;23
9;2 Die HR-Organisation – Re-loaded;27
9.1;2.1 Die HR-Welt nach Dave Ulrich;27
9.2;2.2 HR-Zukunftsthemen und die nächste HR-Organisation;32
10;3 Der Bauplan;37
10.1;3.1 Der Entwicklungsprozess in der Personalorganisation;37
10.2;3.2 Definition des Shared-Service-Centers;40
10.3;3.3 Organisatorische Zuordnung von Shared-Service-Centern;41
10.3.1;3.3.1 Make-or-Buy;42
10.3.2;3.3.2 Organisatorische Verankerung;43
10.3.3;3.3.3 Organisatorische Einordnung (Verrechnung);43
10.3.4;3.3.4 Marktsituation des internen Dienstleisters;43
10.3.5;3.3.5 Schwachstellen traditioneller Kostenrechnungsverfahren;44
10.3.6;3.3.6 Marktorientierte Steuerung interner Dienstleistungen;45
10.4;3.4 Merkmale eines HR-Shared-Service-Center;47
10.5;3.5 Geeignete Geschäftsprozesse;51
10.5.1;3.5.1 Transaktionsbasierte Prozesse und Services;53
10.5.2;3.5.2 Expertisebasierte Prozesse und Services;53
10.5.3;3.5.3 Prozessanalyse bildet die Entscheidungsgrundlage;53
10.6;3.6 Das Geschäftsmodell eines HR-Shared-Service-Center;55
10.6.1;3.6.1 Der Kundennutzen bestimmt das Geschäftsmodell;55
10.6.2;3.6.2 Wer ist Kunde des Shared-Service-Centers?;56
10.6.3;3.6.3 Das Geschäftsmodell „Operational Excellence“;57
10.6.4;3.6.4 Divergierende Zielsetzungen ausbalancieren;58
10.6.5;3.6.5 Bedeutung der Servicequalität;59
10.6.6;3.6.6 Unterschiede zwischen SSC und Outsourcing;60
11;Praxisbeispiel 1: Entwicklung der HR-Services bei Unilever Deutschland;63
11.1;4 Die Einführung von HR-Shared-Services als Projektaufgabe;71
11.1.1;4.1 Projektvorbereitungen;72
11.1.1.1;4.1.1 Projektfokus;72
11.1.1.2;4.1.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung;74
11.1.1.3;4.1.3 Projektplanung, -controlling und -steuerung;76
11.1.2;4.2 Aufbau und Ablauf eines typischen HR-Shared-Service-Center-Projektes;78
11.1.2.1;4.2.1 Projektorganisation;79
11.1.2.2;4.2.2 Projektphasen;83
11.1.2.3;4.2.3 Projektdokumentation;84
11.1.3;4.3 Herausforderungen bei der Einführung eines HR-Shared-Service-Center;88
11.1.3.1;4.3.1 Wissensmanagement;88
11.1.3.2;4.3.2 Organisatorische Konflikte;90
11.1.3.3;4.3.3 Umgang mit Widerständen;91
11.1.4;4.4 Zusammenfassende Bewertung der Projektaufgabe;92
11.2;5 Prozesse;95
11.2.1;5.1 Front-Office-Prozesse;95
11.2.1.1;5.1.1 Anforderungen an das Front Office aus Kundensicht;95
11.2.1.2;5.1.2 Kundenbedarfe und Interaktionskanäle;96
11.2.1.3;5.1.3 Interne Organisation des Front Office;98
11.2.2;5.2 Back-Office-Prozesse;104
11.2.2.1;5.2.1 Aufbauorganisation eines Back Office;104
11.2.2.2;5.2.2 Ablauforganisation;106
11.2.3;5.3 Optimierung von HR-Prozessen mittels moderner Produktionsphilosophien;109
11.2.3.1;5.3.1 Methoden und Vorgehen im BPS;110
11.2.3.2;5.3.2 Abschließende Bewertung;117
12;Praxisbeispiel 2: Einsatz von Six Sigma + LEAN Tools bei der Deutschen Post DHL;119
12.1;5.4 Spezielle Prozesse im HR-Servicecenter;126
12.1.1;5.4.1 Möglichkeiten der Diversifizierung;126
12.1.2;5.4.2 Das Development Center im HR-Shared-Service-Center;127
12.1.3;5.4.3 Das Recruiting-Servicecenter;132
13;Praxisbeispiel 3: Innovatives Vertragsmanagement bei der Deutschen Post DHL;139
13.1;6 Personalarbeit im Shared-Service-Center;143
13.1.1;6.1 Personalbeschaffung;144
13.1.1.1;6.1.1 Jobprofile;144
13.1.1.2;6.1.2 Zugangskanäle und Auswahlverfahren;148
13.1.2;6.2 Personaleinsatz;152
13.1.3;6.3 Anreizsysteme und Performance Management;155
13.1.4;6.4 Personalentwicklung;157
13.1.4.1;6.4.1 Grundlagen der Personalentwicklung im Shared-Service-Center;157
13.1.4.2;6.4.2 Die Erstqualifizierung;158
13.1.4.3;6.4.3 Die laufende Erweiterung von Wissen und Fähigkeiten;163
13.1.4.4;6.4.4 Karrierepfade als Weiterentwicklungsmöglichkeit;165
13.1.5;6.5 Coaching als PE- und Führungsansatz;166
14;Praxisbeispiel 4: Produktionssteuerung der HR-Business-Services bei der Deutschen Telekom AG;169
14.1;7 Rechtliche Aspekte bei der Gründung eines HR-Shared-Service-Centers;177
14.1.1;7.1 Gesellschaftsrechtliche Aspekte;178
14.1.1.1;7.1.1 Gesellschaftsrechtliche Grundlagen;178
14.1.1.2;7.1.2 Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung vor Einführung eines HR-Shared-Service-Centers;180
14.1.1.3;7.1.3 Gesellschaftsrechtliche Konstruktionen;181
14.1.1.4;7.1.4 Aspekte der Vertragsgestaltung;181
14.1.1.5;7.1.5 Grenzüberschreitende Sachverhalte;183
14.1.1.6;7.1.6 Zwischenergebnis;184
14.1.2;7.2 Arbeitsrechtliche Aspekte;184
14.1.2.1;7.2.1 Arbeitsrechtliche Grundlagen;184
14.1.2.2;7.2.2 Betriebsübergang und HR-Shared-Service-Center;186
14.1.2.3;7.2.3 Grenzüberschreitender Betriebsübergang und HR-Shared-Service-Center;188
14.1.2.4;7.2.4 Betriebsänderung und HR-Shared-Service-Center;189
14.1.2.5;7.2.5 Zwischenergebnis;190
14.1.3;7.3 Datenschutzrechtliche Aspekte;190
14.1.3.1;7.3.1 Abriss datenschutzrechtlicher Aspekte bei einem deutschen HR-Shared-Service-Center;190
14.1.3.2;7.3.2 Abriss datenschutzrechtlicher Aspekte bei einem grenzüberschreitenden HRShared-Service-Center;191
14.1.4;7.4 Resümee;191
14.2;8 Führung und Steuerung;193
14.2.1;8.1 Taylorismus oder ganzheitliches Managementsystem;193
14.2.2;8.2 Performance Management;197
14.2.2.1;8.2.1 Performance-Management-Prozess;198
14.2.2.2;8.2.2 PM-Ansätze für Shared-Service-Center;200
14.2.2.3;8.2.3 Auswahl relevanter Ansätze;202
14.2.2.4;8.2.4 Der Schlüssel zum Leistungserfolg = Key Performance Indicator (KPI);209
14.2.3;8.3 Service-Level-Agreements;212
14.2.4;8.4 Fertigungssteuerung;214
14.2.4.1;8.4.1 Planungsprozesse;214
14.2.4.2;8.4.2 Monitoring-Prozesse;216
14.2.4.3;8.4.3 Reklamationsmanagement;217
14.2.5;8.5 Interne Kommunikation;220
14.2.5.1;8.5.1 Formelle/informelle Kommunikation;221
14.2.5.2;8.5.2 Spezielle Instrumente der internen Kommunikation;221
14.2.6;8.6 Ausrichten der gesamten Organisation auf Ziele;222
14.2.6.1;8.6.1 Verankerung der Ziele auf Mitarbeiterebene;223
14.2.6.2;8.6.2 Kommunikation der Ziele;224
14.2.6.3;8.6.3 Kaskade Kostenbewusstsein;224
14.2.6.4;8.6.4 Kaskade SLA-Fulfillment-Rate;225
14.2.6.5;8.6.5 Kaskade Customer Satisfaction;226
15;Praxisbeispiel 5: Service Management bei Merck HR-Services –inspiriert von ITIL®;228
15.1;9 Technik als Effizienztreiber im HR-Servicecenter;235
15.1.1;9.1 Megatrend Automatisierung;235
15.1.1.1;9.1.1 Rückblick – Status quo – Ausblick;235
15.1.1.2;9.1.2 Automatisieren der Kommunikation durch eine IT-Plattform;236
15.1.1.3;9.1.3 Automation mit einer IT-Plattform für auftragsbezogene Arbeiten;237
15.1.1.4;9.1.4 Das SAP Shared-Service-Framework als integrierte Business- und IT-Plattform;241
15.1.1.5;9.1.5 Mehrwerte durch ein gut integriertes IT-System;243
15.1.2;9.2 ACD-Anlagen und Kontaktsteuerung;245
15.1.2.1;9.2.1 Von der Anrufsteuerung zur Steuerung aller Kontaktkanäle;245
15.1.2.2;9.2.2 Priorisierung von Kontaktanfragen;246
15.1.2.3;9.2.3 Steuerung und manuelle Eingriffe;247
15.1.2.4;9.2.4 Die Technik von ACD-Anlagen;247
15.1.2.5;9.2.5 Effizienzsteigerung durch Sprachsteuerung;248
15.1.3;9.3 ESS und MSS als Core-Element von HR-Servicecentern;248
15.1.4;9.4 Mobile HR erst am Anfang;254
15.1.5;9.5 Wissensmanagement;261
16;Praxisbeispiel 6: Das HR-Portal als Self-Services-Plattform bei RWE;267
17;Praxisbeispiel 7: Aufbau einer europäischen HR-Servicestruktur bei TEVA;272
17.1;10 Aspekte des HR-Shared-Service-Centers im internationalen Umfeld;277
17.1.1;10.1 Einleitung;277
17.1.2;10.2 Grundsätzliches;278
17.1.3;10.3 Vorstudie/Baselining;279
17.1.4;10.4 Herausforderungen;281
17.1.4.1;10.4.1 Standort;281
17.1.4.2;10.4.2 Prozesse und Organisation;284
17.1.4.3;10.4.3 IT;285
17.1.5;10.5 Internationales Projekt;287
17.1.5.1;10.5.1 Vorbereitung;287
17.2;10.5.2 Überblick und Design;288
17.2.1;10.5.4 Stabilisierung und Abschluss;291
17.2.2;10.5.5 Regelbetrieb;291
17.2.3;10.6 Fazit;291
17.3;11 Schlusskapitel: Reifegrade;293
17.3.1;11.1 Zieldimensionen von HR-Services;293
17.3.2;11.2 Ausgestaltung des Reifegradmodells;295
17.3.3;11.3 Fazit;300
18;Glossar;303
19;Quellenverzeichnis;307
20;Autorenporträts;315

Über Autor(innen)

Wolfgang Appel, Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes, Saarbrücken; Werner Felisiak